Pregunta: Pizzería perfecta, ¿o no? Perfect Pizzeria en Southville, en el sur de Illinois, es la segunda franquicia más grande de la cadena en los Estados Unidos. La sede se encuentra en Phoenix, Arizona. Aunque el negocio está prosperando, existen problemas administrativos y de empleados. Cada operación tiene un gerente, un subgerente y de dos a cinco gerentes de

Pizzería perfecta, ¿o no?
Perfect Pizzeria en Southville, en el sur de Illinois, es la segunda franquicia más grande de la cadena en los Estados Unidos. La sede se encuentra en Phoenix, Arizona. Aunque el negocio está prosperando, existen problemas administrativos y de empleados.

Cada operación tiene un gerente, un subgerente y de dos a cinco gerentes de noche. Los gerentes de cada pizzería trabajan bajo un supervisor de área. No existen criterios sistemáticos para ser gerente o convertirse en un gerente en formación. La franquicia no tiene formalizado el periodo de formación del gestor. No se requiere educación universitaria. Los gerentes para quienes trabajó el observador de casos durante un período de cuatro años eran relativamente jóvenes (de veinticuatro a veintisiete años) y solo uno había terminado la universidad. Provenían de las filas de gerentes nocturnos o asistentes de gerentes, o ambos. Los gerentes nocturnos fueron elegidos por su capacidad para desempeñar las funciones de los empleados regulares. Los subgerentes trabajaban en turnos de dos horas durante el almuerzo cinco días a la semana para adquirir conocimientos sobre contabilidad y administración. Aquellos que se convirtieron en gerentes permanecieron en ese nivel a menos que expresaran interés en invertir en el negocio.

Los empleados eran en su mayoría estudiantes universitarios, y algunos estudiantes de secundaria realizaban los trabajos menos desafiantes. Dado que Perfect Pizzeria estaba ubicada en un área con pocas oportunidades laborales, tenía una tarea relativamente fácil de llenar sus cuotas de empleados. Todos los empleados, con excepción del gerente, trabajaban a tiempo parcial y se les pagaba el salario mínimo.

El sistema Perfect Pizzeria está diseñado para que los costos y las ganancias de alimentos y bebidas se calculen de acuerdo con un porcentaje. Si el porcentaje de alimentos no vendidos o dañados de alguna forma es muy bajo, el administrador recibe una bonificación. Si el porcentaje es alto, el gerente no recibe bonificación; más bien, él o ella recibe solo su salario normal.

Hay muchas formas en que el porcentaje puede fluctuar. Dado que el gerente no puede estar en la tienda las veinticuatro horas del día, algunos empleados compensan sus cheques de pago más pequeños ayudándose con la comida. Cuando un amigo entra a pedir una pizza, se ponen ingredientes adicionales en la pizza del amigo. Los bocados ocasionales de dieciocho a veinte empleados a lo largo del día en la mesa de comidas también elevan la cifra porcentual. Ocasionalmente, se puede derramar un balde de salsa o se puede quemar una pizza accidentalmente.

En caso de error de un empleado, se supone que el gasto proviene del individuo. Debido a la presión de los compañeros, el gerente nocturno rara vez redacta una factura para el empleado errado. En cambio, el establecimiento asume la pérdida y el error pasa desapercibido hasta el final del mes en que se realiza el inventario. Ahí es cuando el gerente descubre que el porcentaje es alto y que no habrá bonificación.

En el presente caso, el gerente tomó medidas de represalia. Anteriormente, cada empleado tenía derecho a una pizza, una ensalada y todos los refrescos que pudiera beber gratis por cada seis horas de trabajo. El gerente elevó esta cifra de seis a doce horas de trabajo. Sin embargo, los empleados habían recibido estos beneficios de seis horas durante mucho tiempo. Por lo tanto, simplemente se aprovechaban de la situación cuando el gerente o el asistente no estaban en el edificio. Aunque el gerente nocturno teóricamente tenía el control total de la operación por las noches, no inspiraba el respeto que el gerente o el asistente del gerente tenían. Esto se debió a que recibió el mismo salario que los empleados regulares, no podía reprender a otros empleados y básicamente tenía la misma edad o, a veces, incluso menos que los otros empleados.

Así, la apatía creció dentro de la pizzería. Parecía haber una mayor separación entre el gerente y sus trabajadores, quienes comenzaron como un grupo muy unido. El gerente no hizo ningún intento por aliviar el problema porque sintió que se resolvería solo. O los empleados que estaban insatisfechos renunciarían o estarían contentos con las nuevas regulaciones. Al final resultó que, se produjo una ola de despidos de empleados. El gerente no tuvo problemas para llenar las vacantes con nuevos trabajadores, pero la pérdida de personal clave fue costosa para el negocio.

Con la gran rotación, el gerente descubrió que tenía que pasar más tiempo en el edificio, supervisando y, a veces, reemplazando a los trabajadores sin experiencia. Esto fue una violación directa de la regulación de la franquicia, que establecía que un gerente actuaría como supervisor y en ningún momento participaría en la preparación real de la comida. Los empleados no estaban bajo estricta supervisión con el gerente trabajando junto a ellos. La operación ya no funcionaba bien debido a las diferencias entre los trabajadores experimentados que quedaban y el gerente con respecto a la forma en que se debía realizar una función en particular.

Después de un período de dos meses, el gerente volvió a tener la libertad de regresar a su oficina y dejar a sus subordinados a cargo de toda la operación. Durante este período de dos meses, el porcentaje había vuelto al bajo nivel anterior y el gerente recibía una bonificación cada mes. El gerente sintió que sus problemas habían sido resueltos y que las condiciones seguirían siendo las mismas, ya que el nuevo personal había sido debidamente capacitado.

No pasó mucho tiempo para que los nuevos empleados fueran influenciados por los otros empleados. Inmediatamente después de que el gerente regresara a su rol de supervisor, el porcentaje comenzó a aumentar. Esta vez el gerente dio un paso más audaz. Recortó todos los beneficios que tenían los empleados: pizzas, ensaladas o bebidas gratis. Con el mercado laboral en un punto aún más bajo de lo habitual, la mayoría de los empleados se vieron obligados a quedarse. El nombramiento de un nuevo supervisor de área hizo imposible que el gerente "trabajara detrás del mostrador", ya que el supervisor estaba ubicado en el centro de Southville.

El gerente probó otro enfoque para aliviar el problema del porcentaje creciente y mantener su bono. Colocó un aviso en el tablón de anuncios que decía que si el porcentaje permanecía en un nivel alto, se aplicaría una prueba de detector de mentiras a todos los empleados. Todos los culpables de tomar o desperdiciar alimentos o bebidas a propósito serían despedidos de inmediato. Esto no tuvo el efecto deseado en los empleados porque sabían que si todos eran sometidos a la prueba, todos serían declarados culpables y el gerente tendría que despedirlos a todos. Esto lo dejaría en una situación peor que nunca.

Incluso antes de que se calculara el porcentaje del mes siguiente, el gerente sabía que sería alto. Evidentemente, había recibido información de uno de los gerentes nocturnos sobre los sentimientos de los empleados sobre el aviso. Lo que no esperaba era que el porcentaje alcanzara un máximo histórico. Ese es el estado de cosas en la actualidad.

Preguntas de revisión

1. Considere la situación en la que el gerente cambió el período de tiempo requerido para recibir comida y bebida gratis de seis a doce horas de trabajo. Trate de aplicar cada uno de los enfoques motivacionales para explicar lo que sucedió. ¿Cuál de los enfoques ofrece la explicación más adecuada? ¿Por qué?
2. Repita la pregunta 1 para la situación en la que el gerente trabajó al lado de los empleados durante un tiempo y luego regresó a su oficina.
3.Repita la pregunta 1 para la situación tal como existe al final del caso.
4.Establecer y justificar un programa de motivación basado en una o una combinación de teorías de la motivación para hacer frente a la situación tal como existe al final del caso.