Pregunta: Pesadilla de Dreamliner El 787 Dreamliner nació de la desesperación.84 Era el año 2003 y Boeing acababa de perder su título como el fabricante de aviones más grande del mundo frente a su rival europeo Airbus. El entonces CEO de Boeing acababa de renunciar en un escándalo de contrato de defensa. Y el precio de las acciones de la compañía se había desplomado a

Pesadilla de Dreamliner

El 787 Dreamliner nació de la desesperación.84 Era el año 2003 y Boeing acababa de perder su título como el fabricante de aviones más grande del mundo frente a su rival europeo Airbus. El entonces CEO de Boeing acababa de renunciar en un escándalo de contrato de defensa. Y el precio de las acciones de la compañía se había desplomado a su precio más bajo en una década. Recuerde, esto fue dos años después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, y las aerolíneas con problemas financieros se mostraron reacias a invertir en nuevos equipos. Boeing necesitaba algo revolucionario para recuperar clientes. El programa Boeing 787 descendió de la filosofía lean de Boeing. Boeing consultó inicialmente con 20 proveedores de sistemas internacionales, lo que condujo a la selección de materiales de fibra de carbono para el Dreamliner. Los compuestos proporcionaron muchos beneficios: peso reducido que condujo a una reducción de combustible del 20 por ciento; modularidad mejorada del avión que reduce el tiempo de montaje en un 75 por ciento; capacidad para soportar mayor presión y sufrir menos corrosión; y una mayor humedad en la cabina que conduce a una cabina interior más cómoda.85 Durante el desarrollo del Dreamliner, la junta directiva de Boeing se centró principalmente en mantener bajos los costos. Fue este enfoque prioritario lo que permitió a Boeing diseñar un enfoque único en el que los proveedores se convertirían en socios y financiarían y producirían secciones enteras del 787, asumiendo un mayor riesgo y también beneficiándose de una mayor parte de los ingresos de cada avión vendido. Boeing fabricaría el 30 por ciento de cada 787 y subcontrataría el resto. Los principales proveedores construirían grandes secciones del avión que volarían a la fábrica de Boeing para ser ensambladas en tres días y entregadas a los clientes.

El resultado fue un avión tecnológicamente avanzado que sería construido por una red global de proveedores en tres días, en comparación con un mes de la manera tradicional. Y fue el primer avión de Boeing construido con materiales compuestos livianos (grafito, titanio, fibra de carbono) en lugar de los metales tradicionales, lo que convirtió al 787 en un avión más liviano y eficiente que los modelos anteriores. ¿Por qué fue esto tan revolucionario? El 787 podía volar más lejos, quemar menos combustible y ofrecer más comodidad a los pasajeros que lo que estaba disponible actualmente. El 787 tenía sensores incorporados diseñados para ayudar a contrarrestar los efectos de la turbulencia, lo que permite un vuelo más suave. Y fue diseñado para tener más aire húmedo, motores más silenciosos, iluminación mejorada y las ventanas más grandes de la industria. Por supuesto, las aerolíneas estaban ansiosas por ahorrar dinero y atraer clientes, y ordenaron un número récord de aviones.

A pesar de sus características innovadoras (o, como dijeron algunos críticos, tal vez debido a ellas), el 787 enfrentó muchos contratiempos y retrasos en la producción (el avión estaba originalmente programado para ser entregado en mayo de 2008). Estos retrasos se debieron a varios problemas, incluidos los desafíos de diseño y fabricación: la coordinación de muchos proveedores globales, el uso de nuevos materiales en el avión y el ensamblaje de los componentes sofisticados. Sin embargo, tres años después de su primera fecha de entrega prevista, Boeing entregó el primer 787 en un día lluvioso y ventoso en Everett, Washington, a All Nippon Airways Co. de Japón el 26 de septiembre de 2011. El director ejecutivo de la división de aviones comerciales de Boeing dijo , "Hoy . . . siempre será recordado como el amanecer de un nuevo día en la aviación comercial”.

Anexo 6-14 Proceso de la cadena de suministro con tecnología electrónica

Boeing utilizó lo que se denominó Global Collaborative Environment (GCE), un entorno virtual para la colaboración constante. Este nuevo entorno habilitado electrónicamente (ver Anexo 6-14) integraría todos los aspectos de las operaciones de Boeing y de los proveedores a través de la tecnología de la información. Cada socio recibió las mismas herramientas, tecnologías y procesos para colaborar electrónicamente.86

En el primer año de servicio del 787, al menos cuatro aviones sufrieron algún tipo de problema eléctrico. Aunque tales problemas no son inusuales, especialmente en el primer año de un avión recién diseñado, una serie de incidentes, incluido un incendio eléctrico a bordo de un avión All Nippon Dreamliner y un incendio similar a bordo de un 787 que aterrizó en el Aeropuerto Internacional Logan de Boston, llevaron a EE. UU. Administración Federal de Aviación (FAA) para ordenar una revisión del diseño y fabricación del Dreamliner. Obviamente, hubo preocupación por lo que encontró la FAA, porque procedió a dejar en tierra toda la flota de Boeing 787. Los investigadores de seguridad aérea centraron su atención en las baterías de iones de litio del 787, fabricadas por la empresa japonesa GS Yuasa de Kioto. El equipo de Boeing inmediatamente se puso a trabajar para resolver el problema porque una flota en tierra es un gran problema. A mediados de marzo de 2013, Boeing anunció que había encontrado soluciones para los problemas del Dreamliner. El ingeniero jefe del 787 dijo: "Es posible que nunca lleguemos a una sola causa raíz". Pero los ingenieros habían analizado unos 80 problemas potenciales que podrían provocar un incendio en la batería, los clasificaron en cuatro grupos y propusieron soluciones para cada grupo. Una parte importante de la "solución" fue una carcasa de batería hecha de acero inoxidable, no diseñada para contener un incendio, sino para evitar que la batería se incendiara, para empezar, eliminando rápidamente cualquier llama de oxígeno. Con la reparación en su lugar y aprobada por la FAA, un equipo de técnicos de Dreamliner se desplazó por todo el mundo para modificar las baterías del 787. A fines de abril de 2013, la flota Dreamliner volvió a estar en servicio.

Preguntas de discusión

1. ¿Qué papel juega la innovación en la gestión de las operaciones de una organización?

2. Describa los problemas de administración de operaciones que enfrentó el equipo de Dreamliner. ¿Se podrían haber evitado estos problemas? ¿Por qué o por qué no?

3. ¿Es una red global de proveedores el futuro de la gestión de operaciones? Conversar.

4. ¿Qué otras lecciones sobre gestión de operaciones puede ver en esta historia?

5. Entrega al final de la Sesión 4.

   1. ¿Qué papel juega la innovación en la gestión de las operaciones de una organización? La innovación juega un papel importante. Ser capaz de satisfacer las necesidades siempre cambiantes de los clientes es necesario para mantener la cuota de mercado. En este caso, además, tener un avión más ligero y con menos combustible los hizo más económicos y mejores para el medio ambiente. 2. Describa los problemas de administración de operaciones que enfrentó el equipo de Dreamliner. ¿Se podrían haber evitado estos problemas? ¿Por qué o por qué no? Determinar si los problemas podrían evitarse o no es difícil de determinar con la información proporcionada en el caso, pero no se realizó una planificación y prueba adecuadas de los aviones. Además, la empresa subestimó el tiempo de finalización, lo que posiblemente podría haberse evitado si se hubieran utilizado técnicas de Gantt y PERT con datos suficientes para hacer buenas estimaciones sobre cuánto tiempo podría llevar fabricar y enviar las piezas. a la fábrica de montaje en Washington. 3. ¿Es una red global de proveedores el futuro de la gestión de operaciones? Conversar. El papel estratégico que juega la gestión de operaciones en el desempeño organizacional exitoso se puede ver claramente a medida que más organizaciones avanzan hacia la gestión de sus operaciones desde la red global de proveedores o la perspectiva de la cadena de valor. Las organizaciones exitosas reconocen el papel crucial que juega la gestión de operaciones como parte de la estrategia organizacional general para establecer y mantener el liderazgo global. Las organizaciones enfrentan muchos problemas de estrategia operativa: ubicación, capacidad e integración de la cadena de suministro, elección del proceso de producción, gestión de calidad, proceso de control, composición de la fuerza laboral y estructura organizacional. Cada una de estas variables operativas debe alinearse con la estrategia organizacional general. Por lo tanto, las organizaciones han reconocido el papel de la red global de proveedores. Las respuestas de los alumnos deben extraerse desde esta perspectiva. 4. ¿Qué otras lecciones sobre la gestión de operaciones puede ver en esta historia? Los estudiantes captarán diferentes cosas, pero un ejemplo podría incluir una discusión sobre el tiempo. En este caso, el tiempo no se estimó correctamente y los retrasos en el envío le cuestan más tiempo a la empresa, lo que probablemente llevó a los gerentes a tomar atajos para completar el ensamblaje de la aeronave lo más rápido posible. Esto puede haber causado un descuido que condujo a las dificultades mecánicas.