Pregunta: Parte 1: Objetivo (40 Puntos) 1. Los movimientos competitivos y los enfoques comerciales que usa la administración de una empresa para hacer crecer el negocio, establecer una posición en el mercado, atraer y complacer a los clientes, competir con éxito, realizar operaciones y lograr los objetivos de la organización se denominan su Una estrategia. B)

Parte 1: Objetivo (40 Puntos)

1. Los movimientos competitivos y los enfoques comerciales que usa la administración de una empresa para hacer crecer el negocio, establecer una posición en el mercado, atraer y complacer a los clientes, competir con éxito, realizar operaciones y lograr los objetivos de la organización se denominan su

Una estrategia.

B) declaración de misión.

C) intención estratégica.

D) modelo de negocio.

e) visión estratégica.

2. En la elaboración de una estrategia, la gerencia en efecto está diciendo

A) "Esto es lo que somos y hacia dónde nos dirigimos".

B) "este es nuestro modelo para ganar dinero en nuestra línea particular de negocios".

C) "tenemos la intención de lanzar estos nuevos movimientos para superar a nuestros rivales".

D) "entre todos los diferentes enfoques comerciales y formas de competir que podríamos haber elegido, hemos decidido emplear esta combinación particular de enfoques competitivos y operativos para llevar a la empresa en la dirección deseada, fortalecer su posición en el mercado y su competitividad, e impulsar actuación."

E) "esta es nuestra visión de cómo será nuestro negocio, qué productos/servicios venderemos y quiénes serán nuestros clientes en los próximos años".

3. Una empresa logra una ventaja competitiva sostenible cuando

a) un número atractivo de compradores tiene una preferencia duradera por sus productos o servicios en comparación con las ofertas de los competidores.

B) tiene un modelo de negocio rentable.

C) es capaz de maximizar la riqueza de los accionistas.

D) es consistentemente capaz de lograr tanto sus objetivos estratégicos como financieros.

E) su estrategia y su modelo de negocio están bien combinados y sincronizados.

4. ¿Cuál de los siguientes es un enfoque estratégico de uso frecuente para diferenciar a una empresa de sus rivales y lograr una ventaja competitiva sostenible?

A) Esforzarse por ser el proveedor de bajo costo de la industria, buscando así una ventaja competitiva basada en costos

B) Superar a los rivales sobre la base de características diferenciadoras tales como una mayor calidad, una selección más amplia de productos, un mayor rendimiento, un mejor servicio, un estilo más atractivo, superioridad tecnológica o una relación calidad-precio inusualmente buena.

C) Desarrollar la experiencia y las fortalezas de los recursos que brindan a la empresa capacidades competitivas que los rivales no pueden imitar o superar fácilmente con sus propias capacidades.

D) Centrarse en un nicho de mercado estrecho y ganar una ventaja competitiva al hacer un mejor trabajo que los rivales al atender las necesidades y gustos especiales de los compradores que componen el nicho.

E) Todos estos

5. La estrategia de una empresa evoluciona con el tiempo como consecuencia de

A) la necesidad de mantener la estrategia en sintonía con las condiciones cambiantes del mercado y las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes.

B) los esfuerzos proactivos de los gerentes de la empresa para afinar y mejorar una o más piezas de la estrategia.

C) la necesidad de abandonar algunas características de la estrategia que ya no funcionan bien.

D) la necesidad de responder a las acciones recién iniciadas y los movimientos competitivos de las empresas rivales.

E) Todos estos.

6. En el curso de la elaboración de una estrategia, es común que la gerencia

A) decidir abandonar ciertos elementos de la estrategia que se han vuelto obsoletos o se han vuelto obsoletos.

B) modificar la estrategia actual cuando el mercado y las condiciones competitivas toman un giro inesperado o algunos aspectos de la estrategia de la empresa chocan contra un muro de piedra.

C) modificar la estrategia actual en respuesta a las nuevas maniobras estratégicas de las empresas rivales.

D) tomar acciones proactivas para mejorar tal o cual parte de la estrategia.

E) Todos estos.

7. Al elegir entre alternativas estratégicas, los gerentes de la empresa

A) deben reconocer que tienen el deber de generar la mayor cantidad de dinero posible para los accionistas y que todas y cada una de las acciones estratégicas que son legales son totalmente permisibles y defendibles en cumplimiento de este deber.

B) no tienen el deber apremiante de diseñar una estrategia cuyos elementos se consideren éticos; su único deber real es diseñar una estrategia calculada para generar una ventaja competitiva sostenible.

C) están bien aconsejados de ir más allá de simplemente mantener las acciones estratégicas de una empresa dentro de los límites de lo que es legal y considerar si las diversas piezas de la estrategia de la empresa son compatibles con los estándares éticos de lo "correcto" y lo "incorrecto" y el deber . empresa debe y no debe hacer.

D) debe adoptar la posición de que cualquier estrategia que sea legal puede defenderse como apropiada y dentro del derecho de la empresa a seguir; cualquier noción de que los gerentes deben tener una conciencia moral al tomar decisiones estratégicas es totalmente inapropiada en situaciones comerciales.

E) debe reconocer que los extraños no tienen derecho a presionar a una empresa para que observe los llamados estándares morales y éticos; no tiene validez la noción de que la estrategia de una empresa debe pasar la llamada prueba de escrutinio moral.

8. ¿Cuál de las siguientes acciones no sería típicamente empleada por altos ejecutivos con fuertes convicciones éticas?

A) Establecer controles y equilibrios organizacionales para monitorear el comportamiento de los empleados.

B) Indicar claramente que se espera que todo el personal de la empresa actúe con integridad

C) Prohibir la búsqueda de oportunidades de negocio éticamente cuestionables

D) Asegurar que cada elemento de la estrategia de la empresa cumpla únicamente con las normas legales

E) Proporcionar orientación a los empleados sobre las áreas grises relacionadas con los comportamientos éticos.

9. El modelo de negocio de una empresa

A) se concentra en cómo y por qué el negocio generará ingresos suficientes para cubrir los costos y producir ganancias atractivas y retorno de la inversión.

B) es el argumento de la gerencia sobre cómo la estrategia resultará en el logro de los objetivos estratégicos previstos.

C) detalle el carácter ético y socialmente responsable de la estrategia de la empresa.

D) explica cómo pretende lograr altos márgenes de beneficio.

E) establece las acciones y enfoques que empleará para lograr el liderazgo en el mercado.

10. La ejecución excelente de una estrategia excelente es

A) la mejor prueba de excelencia gerencial y la mejor receta para hacer que una empresa se destaque.

B) una indicación sólida de que los gerentes están maximizando las ganancias y velando por los mejores intereses de los accionistas.

C) la mejor prueba de si una empresa es un "verdadero" líder de la industria.

D) la mejor evidencia de que los gerentes tienen un modelo de negocios ganador.

E) la mejor prueba de si una empresa disfruta de una ventaja competitiva sostenible.

Capitulo 2:

11. ¿Cuál de las siguientes no es una de las cinco tareas básicas del proceso de elaboración y ejecución de estrategias?

A) Formar una visión estratégica de hacia dónde debe dirigirse la empresa y cuál será su futura composición empresarial

B) Establecer objetivos para convertir la visión estratégica en resultados estratégicos y de desempeño financiero específicos para que la empresa logre

C) Elaborar una estrategia para lograr los objetivos y llevar a la empresa a donde quiere ir

D) Desarrollo de un modelo de negocio rentable

E) Implementar y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.

12. La visión estratégica de la dirección de una organización

A) traza un curso estratégico para la organización ("hacia dónde vamos") y proporciona una justificación de por qué este camino direccional tiene sentido.

B) describe en términos bastante específicos la intención estratégica, los objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.

C) explica cómo la empresa se convertirá en una gran generadora de dinero y aumentará el valor para los accionistas.

D) aborda el tema crítico de "por qué nuestro modelo de negocio necesita cambiar y cómo planeamos cambiarlo".

E) detalla la intención estratégica de la organización y las acciones y movimientos que se llevarán a cabo para lograrla.

13. ¿Cuáles de las siguientes son características de una declaración de visión estratégica redactada de manera efectiva?

A) Equilibrada, responsable y racional.

B) Desafiantes, competitivos y “fijados en concreto”

C) Gráfico, direccional y enfocado.

D) Realista, centrado en el cliente y orientado al mercado

E) Alcanzables, rentables y éticos

14. ¿Cuál de las siguientes preguntas suele abordar la declaración de la misión de una empresa?

A) "¿Quiénes somos y qué hacemos?"

B) "¿Qué objetivos y nivel de rendimiento queremos alcanzar?"

C) "¿Hacia dónde vamos y cuál debe ser nuestra estrategia?"

D) "¿Qué enfoque debemos adoptar para lograr una ventaja competitiva sostenible?"

E) "¿Qué modelo de negocio debemos emplear para lograr nuestros objetivos y nuestra visión?"

15. La preocupación por los valores de una empresa

A) si tiene la intención de operar de manera ética y socialmente responsable, y en qué medida.

B) qué tan agresivamente buscará maximizar las ganancias y hacer cumplir altos estándares éticos.

C) las creencias y los principios operativos integrados en el “cuadro de mando integral” de la empresa para medir el desempeño.

D) las creencias, rasgos y normas de comportamiento que se espera que el personal de la empresa muestre al realizar los negocios de la empresa y perseguir su visión y estrategia estratégicas.

E) las creencias, principios y normas éticas que se incorporan al propósito estratégico y al modelo de negocios de la empresa.

16. Comunicar de manera efectiva la visión estratégica a los gerentes y empleados de nivel inferior tiene el valor de

A) inspirar al personal de la empresa a unirse detrás de los esfuerzos gerenciales para que la empresa se mueva en la dirección deseada.

B) ayudar al personal de la empresa a comprender por qué es tan importante “obtener ganancias”.

C) facilitar que los altos ejecutivos establezcan objetivos ambiciosos.

D) ayudar a los gerentes y empleados de nivel inferior a comprender mejor el modelo de negocios de la empresa.

E) Todos estos.

17. Cuando hay un cambio de orden de magnitud en el entorno de una empresa que altera drásticamente sus perspectivas y exige una revisión radical de su curso estratégico, se dice que la empresa ha encontrado

A) una oportunidad para perseguir una nueva visión estratégica.

B) un punto de inflexión estratégico.

C) un obstáculo estratégico.

D) una nueva oportunidad estratégica.

E) una bifurcación en el camino que le da a la empresa una oportunidad para cambiar a un modelo de negocio diferente.

18. Los beneficios de una declaración de visión clara no incluyen

A) reducir los riesgos de la toma de decisiones sin timón.

B) ayudar a la organización a prepararse para el futuro.

C) mayor capacidad para evitar puntos de inflexión estratégicos.

D) ayudar a cristalizar la propia visión de la alta dirección sobre la dirección a largo plazo de la empresa.

E) proporcionar una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización para los cambios internos que ayudarán a hacer realidad la visión.

19. ¿Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo financiero bien establecido?

A) Incrementar la utilidad por acción en un 15% anual.

B) Aumentar gradualmente la cuota de mercado del 10 % al 15 % durante los próximos años.

C) Lograr costos más bajos que cualquier otro competidor de la industria.

D) Impulsar los ingresos en un porcentaje superior al promedio de la industria.

E) Maximizar los beneficios totales de la empresa y el retorno de la inversión.

20. ¿Cuál de los siguientes es el mejor ejemplo de un objetivo estratégico bien establecido?

A) Incrementar los ingresos por encima del promedio de la industria.

B) Estar entre las cinco mejores empresas de la industria en servicio al cliente.

C) Superar a los competidores clave en la calidad del producto dentro de los tres años.

D) Mejorar el rendimiento de fabricación en un 5 % en 12 meses.

E) Obtener 150 nuevos clientes durante el presente ejercicio fiscal.

Capítulo 3:

21. ¿Cuál de los siguientes no forma parte del macroentorno de una empresa?

A) Condiciones de la economía en general

B) Datos demográficos de la población y valores y estilos de vida sociales

C) Factores tecnológicos y regulaciones y legislación gubernamentales

D) La industria y el entorno competitivo en el que opera la empresa.

E) Las fortalezas de los recursos, las debilidades de los recursos y las capacidades competitivas de la empresa.

22. ¿Cuál de los siguientes no es un factor a considerar al identificar las características económicas dominantes de una industria?

A) Tamaño del mercado y tasa de crecimiento

B) El alcance de la integración hacia adelante y hacia atrás y las necesidades y requisitos del comprador.

C) Si los productos o servicios de las empresas rivales se están volviendo más o menos diferenciados

D) Fuerza de las fuerzas motrices y fuerzas competitivas

E) El ritmo del cambio tecnológico, las economías de escala y los efectos de la curva de experiencia, y la innovación de productos

23. ¿Cuál de las siguientes no es una de las cinco fuentes típicas de presiones competitivas?

A) El poder y la influencia de las fuerzas impulsoras de la industria

B) El poder de negociación de los proveedores y la colaboración vendedor-proveedor

C) La amenaza de nuevos entrantes en el mercado

D) Los intentos de empresas de otras industrias de ganar clientes para sus propios productos sustitutos.

E) Las maniobras y maniobras del mercado para conseguir el patrocinio de los compradores que tienen lugar entre vendedores rivales en la industria.

24. Lo que hace del mercado un campo de batalla competitivo es

A) la carrera de los miembros de la industria para construir fuertes defensas contra las fuerzas impulsoras de la industria.

B) la maniobra constante de los miembros de la industria para fortalecer su posición con los compradores y obtener una ventaja competitiva sobre los rivales.

C) la carrera en curso entre los vendedores rivales para tener el producto de la más alta calidad.

D) los esfuerzos continuos de los miembros de la industria para introducir productos/servicios nuevos y mejorados a un ritmo más rápido que sus rivales.

E) la carrera en curso entre los rivales para lograr la tasa de crecimiento más rápida en ingresos y utilidades.

25. Los factores que tienden a dar lugar a una rivalidad débil entre los vendedores que compiten incluyen

A) bajos costos de cambio de comprador y bajas barreras de entrada.

B) rápido crecimiento en la demanda del comprador, altos costos para el comprador para cambiar de marca y tantos rivales en la industria que las acciones de cualquier empresa tienen poco impacto en los negocios de los rivales.

C) productos débilmente diferenciados entre vendedores rivales.

D) rivales bastante diversos en cuanto a sus estrategias, objetivos y países de origen.

E) condiciones en las que los externos han adquirido recientemente competidores débiles y están tratando de convertirlos en los principales contendientes

26. ¿Cuál de los siguientes generalmente no se considera una barrera de entrada?

A) Rápido crecimiento del mercado

B) Requerimientos de capital considerables y una variedad de requisitos regulatorios

C) Fuerte lealtad del comprador a las marcas existentes

D) Importantes economías de escala en la producción

E) Dificultades para acceder al conocimiento tecnológico

27. ¿Cuál de los siguientes no es un buen ejemplo de un producto sustituto que desencadena presiones competitivas más fuertes?

A) Una ensalada como sustituto de las papas fritas

B) Teléfonos inalámbricos como sustituto de los teléfonos alámbricos

C) Coca-Cola como sustituto de Pepsi

D) Tablas de snowboard como sustituto de los esquís de nieve

E) Servicios de video a la carta de una empresa de televisión por cable como sustituto de ir al cine

28. El poder de negociación de los proveedores es mayor cuando

A) no existen buenos sustitutos para los artículos que suministran los proveedores y el número de proveedores es relativamente pequeño.

B) los miembros de la industria incurren en costos bajos al cambiar sus compras de un proveedor a otro.

C) los miembros de la industria compran en grandes cantidades y, por lo tanto, son clientes importantes de los proveedores.

D) existe una amplia colaboración vendedor-proveedor.

E) la industria proveedora está compuesta por un gran número de proveedores relativamente pequeños

29. Los compradores están en condiciones de ejercer un fuerte poder de negociación al tratar con los vendedores cuando

A) sus costos para cambiar a marcas competidoras o para sustituir productos son relativamente altos.

B) el producto de un vendedor en particular ofrece calidad o desempeño que es muy importante para el comprador y no es igualado por otras marcas.

C) compran el producto con poca frecuencia o en pequeñas cantidades y no están particularmente bien informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores.

D) la demanda del comprador está creciendo rápidamente.

E) el número de compradores es pequeño o cuando un cliente es particularmente importante para un vendedor.

30. Un entorno competitivo en el que existe una rivalidad de débil a moderada entre los vendedores, altas barreras de entrada, competencia débil de productos sustitutos y poco poder de negociación por parte de proveedores y clientes.

A) carece de fuerzas motrices poderosas.

B) da a cada competidor de la industria el mejor potencial para construir una ventaja competitiva sostenible sobre las empresas rivales.

C) dificulta que los miembros de la industria compitan con éxito a menos que puedan diferenciar fuertemente sus productos.

D) es propicio para que los miembros de la industria obtengan ganancias atractivas.

E) requiere que los miembros de la industria tengan costos bajos para tener éxito competitivo.

Capítulo 4:

31. ¿Cuál de las siguientes no es una de las cinco preguntas que componen la tarea de evaluar los recursos y la posición competitiva de una empresa?

A) ¿Cuáles son los segmentos de mercado geográficos más rentables de la empresa?

B) ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual de la empresa?

c) ¿Son competitivos los precios y costos de la empresa?

D) ¿La empresa es competitivamente más fuerte o más débil que sus principales rivales?

E) ¿Qué temas y problemas estratégicos merecen la atención de la gerencia de primera línea?

32. Un indicador importante de qué tan bien está funcionando la estrategia actual de una empresa es si

A) tiene más competencias básicas que sus rivales cercanos.

B) su estrategia se basa en al menos dos de los factores clave de éxito de la industria.

C) la empresa está logrando sus objetivos financieros y estratégicos y si tiene un desempeño superior al promedio de la industria.

D) por lo general es el primero en moverse en la introducción de productos nuevos o mejorados (una buena señal) o un último movimiento (una mala señal).

E) está sujeto a fuerzas y presiones competitivas más débiles que los rivales cercanos (una buena señal) o fuerzas y presiones competitivas más fuertes (una mala señal).

33. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa y sus oportunidades y amenazas externas se denomina

A) Análisis FODA.

B) análisis competitivo activo/pasivo.

C) Análisis de posicionamiento competitivo.

D) Evaluación de recursos estratégicos.

E) mapeo de recursos de la empresa.

34. ¿Cuál de los siguientes no es un buen ejemplo de la fortaleza de una empresa?

A) Más capital intelectual y mejores capacidades de comercio electrónico que los rivales

B) Asociaciones o alianzas fructíferas con proveedores que reducen costos y/o mejoran la calidad y el rendimiento del producto

C) Tener mayores ganancias por acción y un precio de las acciones más alto que los principales rivales

D) Una marca conocida y gozar de la confianza de los clientes.

E) Una cadena de valor de menor costo que los rivales

35. Cuando una empresa realiza realmente bien una actividad importante desde el punto de vista competitivo en comparación con sus competidores, se dice que ha

A) una competencia de la empresa.

B) un recurso estratégico.

c) una competencia distintiva.

D) una competencia básica.

E) un factor clave de éxito.

36. Al realizar un análisis FODA, ¿cuál de los siguientes no es un ejemplo de una posible debilidad de recursos o deficiencia competitiva que puede tener una empresa?

A) Esfuerzos de I+D menos productivos que los de los rivales

B) Tener una única estrategia funcional unificada en lugar de varias estrategias funcionales distintas

C) Falta de una imagen de marca fuerte y reputación (en comparación con los rivales)

D) Costos unitarios generales más altos en relación con los rivales

E) Una línea de productos demasiado estrecha en relación con los rivales.

37. Las oportunidades de mercado externo más relevantes para una empresa son aquellas que

a) aumentar la cuota de mercado.

B) reforzar su estrategia comercial general.

C) encajar bien con los recursos financieros y las capacidades competitivas de la empresa, ofrecer el mejor crecimiento y rentabilidad, y presentar el mayor potencial de ventaja competitiva.

D) corregir sus debilidades internas y deficiencias de recursos.

E) ayudar a defenderse de las amenazas externas a su bienestar.

38. ¿Cuál de los siguientes no es un ejemplo de una amenaza externa a la rentabilidad futura de una empresa?

A) La falta de una competencia distintiva

B) Nueva legislación que implica regulaciones gubernamentales onerosas y costosas

C) Desaceleración en el crecimiento del mercado

D) Presiones competitivas más intensas

E) La introducción de políticas comerciales restrictivas en los países donde la empresa hace negocios

39. La cadena de valor de una empresa identifica

A) los pasos que sigue para convertir su utilidad neta en valor para los accionistas.

B) las actividades principales que realiza para crear valor para sus clientes y las actividades de apoyo relacionadas.

C) la serie de pasos necesarios para llevar un producto desde la etapa de materias primas hasta las manos de los usuarios finales.

D) las actividades que realiza en la transformación de sus competencias en competencias distintivas.

e) las competencias y capacidades competitivas que sustentan sus esfuerzos para crear valor para los clientes y accionistas.

40. Una empresa que hace un trabajo de primera en la gestión de las actividades de su cadena de valor en relación con los competidores

A) es probable que tenga más competencias distintivas que los rivales.

B) tiene una buena oportunidad de lograr una ventaja competitiva al realizar las actividades de su cadena de valor, ya sea de manera más competente o a un costo menor.

C) es casi seguro que tendrá una cadena de valor más larga y rentable.

D) por lo general tiene fuertes competencias en costos basados en actividades y evaluación comparativa.

E) por lo general tiene la menor cantidad de actividades primarias y los costos más bajos de la industria.