Pregunta: Para el siguiente estudio de caso, responda las preguntas en detalle (sin viñetas) 1- ¿Cuál es la naturaleza del problema de calidad del producto que enfrenta Mattel? 2- ¿Qué prácticas organizacionales de Mattel contribuyeron al problema? 3 ¿Qué puede hacer Mattel para mejorar la calidad del producto? 4- ¿Qué juguetes deben retirarse? ¿Cuál debe ser la

Para el siguiente estudio de caso, responda las preguntas en detalle (sin viñetas)

1- ¿Cuál es la naturaleza del problema de calidad del producto que enfrenta Mattel?

2- ¿Qué prácticas organizacionales de Mattel contribuyeron al problema?

3 ¿Qué puede hacer Mattel para mejorar la calidad del producto?

4- ¿Qué juguetes deben retirarse? ¿Cuál debe ser la estrategia de recuperación?

MATTEL Y EL RECUERDO DEL JUGUETE (A) 1

Jay Leno reflejó acertadamente el estado de ánimo de los consumidores estadounidenses durante el verano de 2007. Muchos productos fabricados en China, como comida para mascotas, pasta de dientes, mariscos y neumáticos, habían sido retirados del mercado en las últimas semanas. Estos retiros comenzaron a erosionar gravemente la confianza de los consumidores estadounidenses en los productos fabricados en China. El 30 de julio de 2007, el equipo ejecutivo senior de Mattel, bajo el liderazgo de Bob Eckert, CEO, recibió informes de que la pintura de la superficie de los Sarge Cars fabricados en China contenía plomo en exceso de las regulaciones federales de EE. UU.2 Ciertamente no era bueno noticias para Mattel, que estuvo a punto de retirar del mercado 967.000 juguetes de personajes infantiles hechos en China, como Dora, Elmo y Big Bird, debido al exceso de plomo en la pintura. Como era de esperar, la decisión que se avecinaba no solo era si retirar los Sarge Cars y otros juguetes que podrían ser peligrosos, sino también cómo lidiar con la situación de retiro.

LA INDUSTRIA DEL JUGUETE - VISTA GENERAL _ _ _ _ _

Se estimó que el mercado mundial de juguetes era un negocio de $71 mil millones en 2007, un aumento de alrededor del seis por ciento con respecto al año anterior.3 Alrededor del 36 por ciento del mercado mundial se concentraba en América del Norte (alrededor de $24 mil millones), pero las ventas anuales en esta región estaban creciendo a un ritmo más lento, alrededor del uno por ciento. Los mercados europeos representaban alrededor del 30 por ciento de las ventas mundiales de juguetes y crecían alrededor del cinco por ciento cada año. Por el contrario, los mercados de Asia crecieron un 12 por ciento en 2006 y se esperaba que crecieran un 25 por ciento en 2007.4 Se esperaba que una gran parte de este crecimiento se produjera en China e India, cuyas clases medias florecientes estaban prosperando en el mercado. crecimiento económico de dos dígitos en sus países.

La industria del juguete en los Estados Unidos tenía un gran número de jugadores. Unas 880 empresas operaban en la industria de fabricación de muñecas, juguetes y juegos en 2002. Esta cifra era aproximadamente un 10 por ciento inferior a las 1 019 empresas que operaban en 1997. Aproximadamente el 70 por ciento de las empresas de juguetes empleaban a menos de 20 personas. 5 La industria estaba dominada por algunos jugadores clave como Mattel, Hasbro, RC2, JAAKS Pacific, Marvel y Lego. Los líderes de la industria fueron Mattel y Hasbro, cuyas ventas combinadas en 2006 fueron de alrededor de US$8,700 millones. Las ventas de muchos otros jugadores importantes estaban por debajo de los mil millones de dólares. El Anexo 1 contiene datos financieros clave de algunos de los principales fabricantes de juguetes de EE. UU.

Grandes minoristas como Wal-Mart y Target se habían convertido en jugadores importantes en el mercado estadounidense de juguetes. No solo vendían los productos de otras empresas de juguetes como Mallet, Hasbro y Lego, sino que también obtenían juguetes directamente de China. Estos juguetes a menudo se vendían bajo sus propias marcas. Por ejemplo, Wal-Mart vendió juguetes bajo su marca Kid-Connection mientras que Target vendió juguetes bajo su marca PlayWonder.6 Se estimó que Wal-Mart representó alrededor del 25 por ciento de las ventas de juguetes en los Estados Unidos.7 Como resultado Desde la entrada de los grandes minoristas en la industria del juguete, los minoristas especializados en juguetes, como Toys'R'Us, habían perdido constantemente participación de mercado.8 Los cinco principales minoristas vendieron alrededor del 60 por ciento de todos los juguetes vendidos en los Estados Unidos.9

Los mercados de juguetes en los Estados Unidos se clasificaron en múltiples segmentos, como figuras de acción y accesorios, artes y manualidades, juegos de construcción, muñecas, juegos/rompecabezas, juguetes para niños/preescolares, electrónica para jóvenes, juguetes deportivos y para actividades al aire libre y vehículos de peluche. De estos, el segmento de juguetes para bebés y niños en edad preescolar fue el más grande, seguido de los juguetes deportivos y para exteriores, y las muñecas. Estos segmentos habían permanecido en gran medida estancados a lo largo de los años. Como resultado de que los niños envejecen más jóvenes (KOOY), el único segmento con un crecimiento notable fue el de la electrónica para jóvenes. Por el contrario, los videojuegos que estaban fuera de la industria del juguete tradicional habían experimentado un crecimiento notable. Para conocer las ventas de juguetes por segmento en los Estados Unidos, consulte el Anexo 2.

Si bien los principales mercados de juguetes existían en los Estados Unidos y Europa, la producción se concentraba en Asia, principalmente en China. Alrededor del 60 por ciento de los juguetes vendidos en el mundo se fabricaban en China. Más de 10.500 fabricantes de juguetes operaban en China. . 10 Estas empresas normalmente tenían contactos con grandes empresas de juguetes occidentales. Las empresas de juguetes en China formaron una compleja red de cadenas de suministro, con los propios contratistas subcontratando la producción de componentes y, a menudo, productos completos a varias empresas.

PRODUCCIÓN DE JUGUETES EN CHINA

A lo largo de los años, las empresas estadounidenses de juguetes trasladaron su producción al extranjero y concentraron sus operaciones nacionales en el diseño de productos, marketing, investigación y desarrollo, y otras actividades de alto valor. Como resultado, el empleo en la industria nacional de juguetes disminuyó de 42 300 trabajadores en 1993 a 17 400 trabajadores en 2005, mientras que las importaciones de juguetes aumentaron.11 Aproximadamente el 10 por ciento de la demanda de juguetes en los EE. UU. el mercado se cubría con la producción nacional, mientras que el resto se cubría con importaciones, principalmente de China (ver Anexo 3).12

Las importaciones de juguetes chinos representaron el 86 por ciento de las importaciones de juguetes a los Estados Unidos en 2006, un aumento espectacular del 41 por ciento en 1992. El auge de China se produjo a expensas de otros países exportadores de juguetes, cuya participación combinada en las importaciones de juguetes a Estados Unidos se desplomó del 59% al 14% durante el mismo período. Por ejemplo, Japón siguió siendo un fuerte exportador de juguetes a los Estados Unidos hasta una caída sustancial alrededor de 2001. A pesar de su proximidad a los Estados Unidos, México no pudo sostener el aumento que experimentó en 2002. Además, Taiwán y las exportaciones de juguetes de Hong Kong habían estado en declive durante más de una década.

La creciente participación de China en las importaciones de juguetes de EE. UU. y, de manera más general, la posición de China en la industria mundial de juguetes, se puede atribuir al entorno comercial de menor costo en China. China había atraído una enorme inversión extranjera directa y la subcontratación de operaciones de fabricación. Si bien los analistas han señalado a menudo el fenomenal crecimiento económico de China, también han notado la presión resultante sobre las infraestructuras de recursos físicos, técnicos y humanos.13 Estas presiones. algunos analistas argumentan, han resultado en que los fabricantes chinos comprometan la seguridad del producto.

Según los reguladores estadounidenses, los alimentos contaminados para mascotas importados de China fueron responsables de la muerte o lesiones de unos 4000 gatos y perros. Como resultado, los reguladores iniciaron el mayor retiro de alimentos para mascotas en la historia de EE. UU. A esto le siguieron retiros mundiales de pasta de dientes china mezclada con un anticongelante llamado dietilenglicol, que resultó ser responsable de casi 200 muertes en Haití y Panamá. Poco después, los neumáticos fabricados en China se relacionaron con dos muertes en un accidente en los Estados Unidos y fueron retirados del mercado. Los neumáticos carecían de una característica de seguridad que impidiera que las bandas de rodadura se partieran y se desmoronaran.14 La avalancha de retiros del mercado de productos fabricados en China comenzó a erosionar la confianza del consumidor en los productos fabricados en China.

SEGURIDAD DE LOS JUGUETES

La seguridad de los bienes de consumo en los Estados Unidos está a cargo de cuatro agencias federales: (i) la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) tiene jurisdicción sobre alimentos, medicamentos y cosméticos, (ii) el Departamento de Transporte supervisa la seguridad de automóviles, camiones , motocicletas y sus accesorios, como llantas y asientos de automóviles, (iii) el Departamento del Tesoro tiene jurisdicción sobre el alcohol, el tabaco y las armas de fuego, y (iv) la Comisión de Seguridad de Productos para el Consumidor de los EE. UU. (CPSC) tiene jurisdicción sobre alrededor de 15,000 tipos de productos de consumo, desde hornos de microondas hasta cunas y cortadoras de césped .15

La seguridad de los juguetes y otros productos para niños cae dentro de la jurisdicción de la CPSC, que fue creada en 1972 por el Congreso en la Ley de Seguridad de Productos de Consumo para "proteger al público contra riesgos irrazonables de lesiones y muertes asociadas con productos de consumo". En 2007, la La CPSC tenía un presupuesto operativo de $66 millones y una plantilla equivalente a 393 empleados de tiempo completo. Sus metas estratégicas para el año fueron reducir las muertes y lesiones por peligros de incendio, peligro de envenenamiento por monóxido de carbono y peligros de productos para niños.16 Según la CPSC, en 2006 ocurrieron 22 muertes y un estimado de 220,500 lesiones relacionadas con juguetes.17 Con base en su análisis, la CPSC identificó los cinco principales peligros ocultos en el hogar. Estos peligros se enumeraron en el sitio web de la CPSC para informar a los consumidores sobre los peligros y evitar lesiones debido a ellos. En 2007, la CPSC enumeró los siguientes como los principales peligros: imanes, productos retirados del mercado, vuelcos, ventanas y cubiertas, desagües de piscinas y spas.

La CPSC recopila información sobre problemas de seguridad de productos de fuentes tales como hospitales. médicos, informes periodísticos, informes de la industria, quejas de consumidores, investigaciones realizadas por su personal e informes de empresas. Cuando una empresa se da cuenta de los peligros asociados con los productos que vende, la ley le exige que informe inmediatamente a la CPSC. Con base en la información que recibió, la CPSC trabajó en coordinación con las empresas involucradas para retirar del mercado los productos peligrosos. El Anexo 4 presenta la cantidad de retiros de juguetes realizados por la CPSC desde 1988. No es sorprendente que la mayoría de los retiros en los últimos años involucren juguetes fabricados en China. Consulte el Anexo S para obtener una lista de los juguetes retirados del mercado en los Estados Unidos desde principios de 2007 . Todos los juguetes retirados del mercado, con una excepción, se fabricaron en China. Siete de los retiros fueron el resultado del exceso de plomo en la pintura de la superficie de los juguetes.

El plomo en los productos para niños representa un peligro grave porque la exposición al plomo puede afectar a casi todos los órganos y sistemas del cuerpo humano. Los niños expuestos a altos niveles de plomo pueden sufrir daños como déficit de coeficiente intelectual, trastorno por déficit de atención con hiperactividad, habilidades motoras y tiempo de reacción. Teniendo en cuenta los daños que el plomo puede causar a los seres humanos, en particular a los niños, el gobierno de los EE. UU. limitó la cantidad permisible de plomo en los productos. Según la Ley de Productos de Seguridad del Consumidor de 1972, el plomo en los productos accesibles para los niños no debe superar las 600 partes por millón (ppm). .

Aunque el uso de plomo está prohibido o restringido en muchos países desarrollados, no ocurre lo mismo en los países en desarrollo. En los países desarrollados, la única fuente de exposición de los niños al plomo es la pintura. Por el contrario, la exposición al plomo en los países en desarrollo ocurre debido a la gasolina con plomo, la cerámica, la minería, las baterías e incluso los medicamentos y los cosméticos. Los fabricantes usan pintura con un alto porcentaje de plomo porque es altamente resistente a la corrosión, extremadamente maleable y tiene poca conductividad eléctrica. Además, la pintura con más plomo es pesada y brillante, lo que hace que productos como las joyas sean más atractivos para los consumidores.

Si bien el exceso de plomo en los juguetes y otros productos para niños es motivo de preocupación, la CPSC ha identificado otro peligro importante asociado con los imanes pequeños en los juguetes. Debido a la disponibilidad de potentes imanes de tierras raras a precios económicos. los fabricantes comenzaron a usarlos en muchos juguetes, como bloques de construcción y joyas. En algunos de estos productos, los imanes se soltaron. Si un niño se traga más de un imán, estos podrían adherirse entre sí y causar perforaciones y obstrucciones intestinales, que pueden ser fatales. En abril de 2006, la CPSC y Rose Art Industries retiraron del mercado 3.8 millones de juegos de construcción magnéticos Magnetix luego de la muerte de un niño de 20 meses después de que tragó imanes que retorcieron su intestino delgado y crearon un bloqueo. Además, varios otros niños requirieron cirugía y cuidados intensivos para retirar los imanes que se tragaron .18

Tras el retiro del mercado de los juegos de construcción Magnetix, Rose Art Industries rediseñó sus juegos de construcción para cubrir los imanes y los reforzó con resinas para que los imanes no pudieran separarse del juego de construcción. Además, cambiaron la idoneidad de edad de su producto a seis años o más y proporcionaron nuevas advertencias sobre los peligros asociados con la ingestión de imanes .19 El retiro del mercado de Magnetix fue seguido por otros cinco retiros del mercado de juguetes que contenían pequeños imanes que se desprendieron . Uno de esos retiros involucró 2.4 millones de juegos de Polly Pocket (se vendieron 2 millones de juegos adicionales en todo el mundo), que fue provocado por 170 informes de imanes que se soltaron y tres niños que se los tragaron y requirieron atención quirúrgica.20 Los juegos de Polly Pocket, retirados el 21 de noviembre de 2006, fueron fabricados por Mattel y vendidos entre mayo de 2003 y septiembre de 2006.

MATTEL - EL FABRICANTE DE JUGUETES N0.1 EN EL MUNDO

Con la visión de proporcionar "las principales marcas de juguetes del mundo, hoy y mañana", Mattel "diseña, fabrica y comercializa una amplia variedad de productos de juguetes en todo el mundo a través de las ventas a sus clientes y directamente a los consumidores".2 1 La posición de Mattel como un líder en la industria mundial del juguete era tan formidable que la división comercial internacional de Mattel, con ventas brutas de $ 2.7 mil millones en 2006, sería la tercera compañía más grande de la industria, si fuera una compañía separada, y la división estadounidense de Mattel. el negocio con $ 3.4 mil millones seguiría siendo el número 1.22

Mattel fue líder en la industria no solo por sus ventas, sino también por sus esfuerzos pioneros para ser un buen ciudadano corporativo. En 1996, Mattel inició sus Principios globales de fabricación, cuyo objetivo era garantizar prácticas de gestión responsable utilizadas en las fábricas de Mattel, así como por parte de sus proveedores. Las fábricas de Mattel fueron auditadas por el Centro Internacional para la Responsabilidad Corporativa, un organismo independiente, y Mattel hizo públicos sus resultados. Mattel participó en actividades filantrópicas a través de Mattel Children's Foundation en 37 países. Fue nombrada una de las principales J OO Best Corporate Citizens por la revista CRO en 2006. Más destacadamente, el gobierno corporativo de Mattel recibió la calificación global más alta de I 0 por Governance Metrics International (GMJ), que colocó a la compañía entre el uno por ciento superior de más de 3.400 empresas globales.

El viaje de Mattel, sin embargo, comenzó modestamente en 1944, cuando Harold Matson y Elliot Handler comenzaron a fabricar juguetes en un garaje reformado en California. Llamaron a la empresa Mattel, usando letras de sus apellidos y nombres. Matson vendió su parte a Elliot Handler y su esposa, Ruth Handler, quienes incorporaron la compañía en 1948. Los primeros productos de Mattel fueron marcos para cuadros y muebles para casas de muñecas.23 El primer gran producto de Jt fue una caja de música producida en masa y, por lo tanto, económica que estableció firmemente a Mattel en el negocio de los juguetes. La introducción de Barbie en 1959 y de Ken dos años más tarde impulsaron el crecimiento de la empresa. Los productos introducidos más tarde, como Hot Wheels, fueron más allá para establecer la posición de Mattel como líder de la industria. Mattel salió a bolsa en 1960.

Los productos de Mattel se organizaron en tres grupos comerciales diferentes: (i) Mattel Girls & Boys Brands, que incluye marcas como muñecas y accesorios Barnie, Polly Pocket, Hot Wheels, Matchbox, Batman, CARS y Superman. (ii) Marcas Fisher-Price, que consisten en marcas como Fisher-Price, Little People, Sesame Street, Dora the Explorer, Go-Diego-Go!, Winnie the Pooh y Power Wheels. (iii) American Girl Brands, con marcas como Just Like You y Bitty Baby. Solo en los Estados Unidos, las ventas de estos tres grupos en 2006 fueron: Mattel Girls & Boys Brands: $1570 millones, Fisher-Price Brands: $1470 millones y American Girl Brands: $0,440 millones. Alrededor del 45 por ciento de las ventas de Mattel correspondían a tres grandes compradores: Wal-Mart, Toys'R'Us y Target. Además de sus principales competidores, como Hasbro y RC2, Mattel también competía con una gran cantidad de empresas más pequeñas que fabricaban juguetes, videojuegos y productos electrónicos de consumo, y publicaban libros para niños.

En la década de 1990, Mattel realizó una serie de adquisiciones significativas, incluidas Fisher-Price (1993, líder en el segmento preescolar), Kransco (1994, fabricó vehículos de paseo a batería), Tyco (1997, fabricó Tickle Me Elmo y Matchbox cars), Pleasant Company (1998, empresa de pedidos por correo que fabricaba libros, muñecas y ropa de la marca American Girl) y Bluebird Toys (1998, fabricaba juguetes como Polly Pocket y The Tiny Disney Collection). La adquisición por parte de Mattel de The Learning Company, un fabricante líder de software educativo, en 1999 a un costo de $3.6 mil millones resultó ser problemática. La empresa perdió dinero y luego fue vendida. Mattel también hizo una oferta hostil para adquirir Hasbro, la segunda compañía de juguetes más grande. Esta oferta, realizada en 1996, no llegó a materializarse.

La industria del juguete es diferente de otras industrias en dos aspectos principales. Primero, las ventas de juguetes son estacionales. La mayoría de las ventas se produjeron durante el tercer y último trimestre del año, que coincide con el tradicional período de vacaciones. En segundo lugar, existe mucha incertidumbre en torno al éxito de nuevos productos. Era difícil, casi imposible, predecir si un juguete en particular sería del agrado de los niños. No es sorprendente que muchas empresas en la industria del juguete ganaron millones con un juguete exitoso y también se declararon en bancarrota con un gran fracaso.

Durante un largo período, Mattel había manejado bien las peculiaridades de la industria del juguete con una serie de ideas innovadoras y, a menudo, revolucionarias. Tradicionalmente, los minoristas promocionaban los juguetes durante la temporada navideña y los fabricantes de juguetes tenían poco o ningún papel que desempeñar. En 1955, Mattel se asoció con ABC Television y patrocinó un segmento de 15 minutos de Mickey Mouse Club de Walt Disney durante un año completo. En ese momento, los ingresos de Mattel eran de solo $5 millones, pero pagó $500,000 por el patrocinio. El patrocinio rápidamente estableció una conexión continua para Mattel con los niños y le dio la oportunidad de influir en los hábitos de compra de sus consumidores. No es sorprendente que este movimiento cambiara la naturaleza del marketing en la industria del juguete. Además, para Mattel, allanó el camino para nuevas asociaciones con empresas de entretenimiento para producir juguetes de personajes.

Mattel celebró acuerdos de licencia para fabricar juguetes basados en los personajes propiedad de empresas como Disney, Warner Brothers, Viacom (Nickelodeon), Origin Products y Sesame Workshop. Estos acuerdos dieron a la empresa acceso a personajes como Winnie the Pooh, Disney Princesses, CARS, Dora the Explorer, Go-Diego-Go!, Sponge Bob SquarePants, Polly Pocket, Batman, Superman y Elmo. En junio de 2005, Mattel se asoció con Scholastic Entenainment para producir sistemas educativos de aprendizaje. L\llattel no solo otorgó licencias a los personajes, sino que también otorgó licencias de algunas de sus marcas principales a otras compañías que no son de juguetes para diseñar y desarrollar una variedad de productos que lucen las marcas principales. Estas ofertas incluyeron anteojos de Barbie para niñas (con REM Eyewear), ropa y accesorios Hot Wheels (con Innovo Group), videojuegos de Barbie (con Activision) y reproductores de CD, computadoras portátiles para equipos y reproductores de MP3.

Recientemente, Mattel estaba tratando de reducir su dependencia de sus grandes clientes, como Wal-Mart, Target y Toys'R'Us, a través de Internet y las ventas por catálogo.24 Tradicionalmente, las empresas de juguetes dependían de los puntos de venta (POS) datos para pronosticar la demanda de juguetes. Con su marca Hot Wheels, Mattel se dio cuenta de que la variedad era el motor clave de las ventas e introdujo una estrategia de combinación continua. Esta estrategia implicó cambiar la combinación de surtido físico de 72 automóviles en un siete u ocho por ciento cada dos semanas. Esto cambió la naturaleza de sus prácticas y, en lugar de depender de los datos de POS, Mattel solo necesitaba diseñar las variedades y suministrar un paquete surtido al minorista .25

Mattel diseñó y desarrolló juguetes en su sede corporativa. En 2006, Mattel gastó US$174 millones en diseño y desarrollo de productos internos. En contraste, la empresa gastó US$261 millones en regalías y US$65 millones en publicidad. Mattel fabricaba productos en sus propias fábricas y también a través de terceros. Asimismo, comercializó los productos comprados a empresas no relacionadas que diseñaron, desarrollaron y fabricaron dichos productos.

Deslocalización de la producción de juguetes

Las principales instalaciones de fabricación de Mattel estaban ubicadas en China, Indonesia, Tailandia, Malasia y México. Cerró su última fábrica de juguetes en los EE. UU., originalmente parte de sus divisiones de Fisher-Price, en 2002.26 Mattel producía sus marcas principales, como Barbie y Hot Wheels, en instalaciones propiedad de la empresa, pero utilizaba fabricantes externos para producir sus marcas secundarias. Usó fabricantes externos en varios países, incluidos Estados Unidos, México, Brasil, India, Nueva Zelanda y Australia. Esta combinación de fabricación minimizó el riesgo de Mattel y le dio enfoque y flexibilidad. Las marcas principales eran un negocio básico, mientras que las marcas secundarias tendían a ser aquellos productos que se esperaba que tuvieran una vida útil corta en el mercado. Las marcas secundarias generalmente se asociaban con personajes populares de películas y tenían una vida útil de un año.21 El desarrollo de nuevos juguetes se realizaba en la sede corporativa de Mattel. La subcontratación para la fabricación de juguetes de marca no básica siguió un estricto proceso de varios pasos. Los equipos de diseño crearon un paquete de oferta que contenía el modelo y las especificaciones de ingeniería del nuevo producto. A menudo contenía un modelo físico. Después de la selección de un proveedor, la empresa estableció la infraestructura de producción del proveedor. En este punto, Mattel asumió la responsabilidad por el costo de las herramientas. Luego, el vendedor produjo 50 unidades como "Primeras tomas" para verificar si se requería alguna modificación de la herramienta. Esto fue seguido por uno o más "Piloto de ingeniería", según la complejidad del juguete, y el "Piloto de ingeniería final". Después de esto, se ejecutó un "Piloto de Producción'' de 1.000 unidades utilizando toda la línea de ensamblaje para hacer funcionar el producto. Finalmente, la fase de "Inicio de Producción'' comenzó solo cuando el nuevo juguete cumplió con el diseño.28

Mattel y sus proveedores fabrican alrededor de 800 millones de productos cada año. Aproximadamente la mitad de los juguetes que vendió Mattel se fabricaron en sus propias plantas, una proporción mayor que la de otros grandes fabricantes de juguetes. Además, Mattel fabricó un mayor porcentaje de sus juguetes fuera de China que otras grandes empresas de juguetes. La estrategia de fabricación y deslocalización de Mattel se desarrolló durante un período de cinco décadas. La empresa fabricó su primera muñeca Barbie en Asia en 1959. Desde entonces, Mattel gestionó los riesgos de las operaciones extraterritoriales empleando una combinación de instalaciones de fabricación propiedad de la empresa y de los proveedores en toda Asia.

Solo en China, Mattel tenía contratos con aproximadamente 37 proveedores principales que fabricaban juguetes para la empresa.29 Los proveedores principales utilizaban además empresas más pequeñas para la producción total o parcial de juguetes. Como resultado, las cadenas de suministro en China eran largas y complejas. Según algunas estimaciones, unas 3.000 empresas chinas fabricaban productos de Mattel.30 Sin embargo, Mattel solo tenía contacto directo con los principales proveedores.

UN RECUERDO EN CURSO

En junio de 2007, un importador directo francés de los productos de Mattel, Auchan, realizó pruebas previas al envío con la ayuda de Intertek, un laboratorio independiente. Estas pruebas revelaron que los juguetes de Mattel, fabricados por el proveedor Lee Der Industrial Company, contenían plomo por encima de los límites permitidos. Intertek envió los resultados de las pruebas el 8 de junio de 2007 a los empleados de Mattel en China. En consecuencia, los empleados de Mattel se comunicaron con Lee Der y le indicaron que corrigiera el problema y proporcionara otra muestra para la prueba. Otra prueba realizada por Intertek el 29 de junio, para Auchan, en el mismo juguete producido por Lee Der había pasado la prueba.

El 27 de junio de 2007, el centro de llamadas de Mattel en los Estados Unidos recibió un informe de un consumidor, quien les informó que un kit de prueba casero encontró plomo en exceso en los juguetes de Mattel. Estos también fueron fabricados por Lee Der. Después de esto, Mattel probó cinco muestras de juguetes Lee Der y descubrió el 6 de julio que tres de ellos contenían exceso de plomo. Mientras se realizaban las pruebas, Auchan informó a Mattel el 3 de julio sobre violaciones de plomo en otro juguete fabricado por Lee Der. Tan pronto como se dieron a conocer los resultados de las pruebas, los empleados de Mattel en China notificaron a Lee Der y dejaron de aceptar productos fabricados por Lee Der. El 9 de julio se realizaron más pruebas en las muestras de juguetes recolectadas de Lee Der en los propios laboratorios de Mattel, que revelaron que nueve de las 23 muestras de juguetes de Lee Der contenían exceso de plomo en la pintura de la superficie.

Los empleados de Mattel en China notificaron el 12 de julio al equipo de alta gerencia en la sede corporativa sobre los problemas con los productos Lee Der. Luego de esto, la gerencia de Mattel ordenó la suspensión inmediata de todos los envíos de productos realizados por Lee Der. Investigaciones posteriores realizadas por Mattel revelaron que los niveles de plomo no conformes se debían a un pigmento amarillo en la pintura utilizada en partes de los juguetes fabricados por Lee Der.31

Lee Der Industrial Company estaba ubicada en la ciudad de Foshan de la provincia de Guangdong, donde existían miles de pequeñas fábricas de juguetes. La empresa fue fundada por dos empresarios chinos, Cheng Shu-hung y Xie Yuguang. Mattel utilizó por primera vez a Lee Der para fabricar un pequeño lote de juguetes educativos en 1993. Para julio de 2007, Lee Der empleaba aproximadamente a 2500 personas y fabricaba juguetes casi exclusivamente para Mattel. Con ventas anuales de alrededor de $25 millones, Lee Der estaba a punto de abrir una nueva planta de $5 millones.32

Lee Der había comprado su pintura a Dongxing New Energy Co. desde 2003. El propietario de Dongxing era un buen amigo de Cheng Shu-bung. En abril de 2007, D011gxing se quedó sin pigmento amarillo y obtuvo alrededor de 330 libras por $ 1,250 de Dongguan Zhongxin Toner Powder Factory. Luego, Dongxing suministró la pintura a Lee Der, que la usó en los juguetes de Mattel. Los informes iniciales sugirieron que la fábrica de polvo de tóner Dongguan Zhongxin era falsa y que no se podía rastrear a sus propietarios.33

Un componente esencial de los contratos de Mattel con sus proveedores es que los productos fabricados por los proveedores cumplan con las normas de seguridad aplicables. Mattel tenía sistemas que requerían que los proveedores compraran pintura de una lista de ocho proveedores certificados en China o probaran el cumplimiento de cada lote de pintura comprado a un proveedor no certificado. Mattel también realizó auditorías de proveedores y vendedores certificados de pintura para garantizar que se cumplieran los requisitos de Mattel. La frecuencia de las auditorías dependía de la experiencia previa de Mattel con los proveedores y vendedores.

Luego de sus investigaciones, Mattel presentó un informe inicial ante la CPSC el 20 de julio y lo siguió con otro el 26 de julio, indicando que le gustaría emitir un retiro del mercado de todos los productos fabricados por Lee Der entre el 19 de abril de 2007 ( la fecha en que Lee Der recibió la pintura contaminada con plomo de su proveedor), y el 6 de julio de 2007, la fecha en que Mattel dejó de aceptar productos de Lee Der.34 Se estaba trabajando en este retiro y Mattel y la CPSC estaban programados para anunciar el retiro el 2 de agosto de 2007. Consulte el Anexo 6 para ver el comunicado de prensa que anuncia el retiro que se espera que emita la CPSC. Mattel ya había informado a los grandes minoristas como Wal-Mart y Toys 'R'Us del retiro inminente. Los minoristas sacaron los juguetes de sus estantes y marcaron las cajas registradoras para que los clientes no pudieran comprar los juguetes en las tiendas. 3 5

OTRO CASO DE PLOMO Y OTROS INFORMES DE IMANES SUELTOS

Mientras Mattel se preparaba para anunciar su retirada, el 30 de julio de 2007 descubrió que la pintura de los automóviles Sarge contenía un exceso de plomo. Los automóviles Sarge fueron fabricados para Mattel por Early Light Industrial Company, Ltd. de Hong Kong, que los fabricó en su planta de fabricación ubicada en Pinghu, China.36 Early Light había suministrado juguetes a Mattel durante 20 años.37 capaz de aclarar exactamente en qué parte de la cadena de suministro se originó el problema y por qué. Los informes iniciales indicaron que aproximadamente 250,000 autos Sarge fabricados entre mayo de 2007 y agosto de 2007 pueden haber sido afectados con pintura con plomo.

Después del retiro del mercado en noviembre de 2006 de ocho juegos diferentes de Polly Pocket fabricados en China por el problema de los imanes que se aflojaban, Mattel reforzó los imanes. encerrándolos en los juguetes en lugar de pegarlos. No obstante, en los últimos meses, Mattel había recibido algunos cientos de informes de imanes que se habían soltado de varios juegos vendidos antes de noviembre de 2006. Los juegos afectados con problemas con los imanes fueron: (i) cincuenta modelos adicionales de juegos Polly Pocket ( unos cinco millones de estos juegos se vendieron entre marzo de 2003 y noviembre de 2006), (ii) figuras de acción de Batman y One Piece (alrededor de 350 000 juguetes vendidos entre junio de 2006 y junio de 2007), (iii) juegos de Barbie y Tamier (alrededor de 683 000 juguetes vendidos entre mayo de 2006 y julio de 2007), y (iv) juegos de guardería Doggie Day (alrededor de un millón vendidos entre julio de 2004 y julio de 2007).

Los retiros son una pesadilla para las empresas por varias razones. En primer lugar, los retiros plantean importantes desafíos logísticos, ya que la empresa necesita establecer una configuración para manejar los retiros. En segundo lugar, la empresa tiene que lidiar con los reguladores que tienden a presionar a la empresa para garantizar que no solo se emita un retiro del mercado, sino que los productos en manos de los consumidores realmente se devuelvan a la empresa. Tercero, los retiros a menudo se ven como una admisión de culpabilidad y exponen a la empresa a litigios de consumidores. Finalmente, los retiros dañan la reputación de la empresa y dan como resultado mayores costos, pérdida de ventas y erosión del precio de las acciones.

Mattel y Fisher Price no eran nuevos en los retiros. En su larga historia, habían retirado productos en el pasado (ver Anexo 7). Sin embargo, la situación actual parecía completamente nueva, compleja y desafiante. No estaba claro si y qué productos debían ser retirados. Y lo que es más importante, ¿cómo podría la empresa minimizar las consecuencias negativas relacionadas con la retirada de cualquier producto? Finalmente, ¿cómo podría la empresa asegurarse de que dichos retiros no se repitieran?