Pregunta: Para abordar completamente esta asignación de casos, lea y analice cada caso asignado. Su respuesta para cada caso debe estar numerada y proporcionar lo siguiente: 1. Resuma los problemas clave del CO en el caso (DEBEN identificarse al menos 2 problemas clave). 2. Vincule claramente los temas clave del caso con el material del curso específico y relevante

Para abordar completamente esta asignación de casos, lea y analice cada caso asignado. Su respuesta para cada caso debe estar numerada y proporcionar lo siguiente:

1. Resuma los problemas clave del CO en el caso (DEBEN identificarse al menos 2 problemas clave).

2. Vincule claramente los temas clave del caso con el material del curso específico y relevante cubierto.

3. Haga al menos una(s) recomendación(es) sobre cómo debe manejarse cada uno de los problemas clave que identificó. Justifique el mérito de cada una de sus recomendaciones y asegúrese de incluir su justificación de por qué espera que sean efectivas para abordar los problemas.

4. Proponga al menos una intervención a nivel de organización/nivel ejecutivo para cualquiera de sus problemas clave para recomendar cómo la alta dirección también puede desempeñar un papel en el tratamiento de ese problema. Esta respuesta debe ser diferente de cualquiera de las recomendaciones ofrecidas en el #3. Asegúrese de identificar claramente qué problema de CO se pretende abordar a nivel de su organización/intervención a nivel ejecutivo y cómo sería beneficiosa la intervención.

Caso 1: Capítulo 1

Hank James ha sido jefe de sección del grupo de contabilidad de Yake Company durante 14 años. Su jefa, Mary Stein, siente que Hank está casi listo para ser ascendido al personal de finanzas corporativas, pero es política de la compañía enviar a personas como Hank al Programa de Desarrollo Ejecutivo de la Universidad antes de que se haga tal promoción. Hank se ha inscrito en el programa; una de las primeras partes trata del comportamiento organizacional. Hank sintió que después de 14 años de administrar personas, esto sería pan comido. Sin embargo, durante la discusión sobre el comportamiento organizacional, el profesor hizo algunos comentarios que realmente molestaron a Hank. El profesor dijo:

La mayoría de los gerentes conocen su especialidad funcional, pero hacen un pésimo trabajo al administrar a su gente. Uno de los problemas es que solo porque los gerentes tienen mucha experiencia con la gente, piensan que son expertos. El hecho es que los científicos del comportamiento apenas están comenzando a comprender el comportamiento humano. Además, para administrar personas de manera efectiva, también debemos ser capaces de predecir y controlar mejor el comportamiento organizacional. Ahora se han desarrollado algunos modelos y se están acumulando investigaciones que esperamos ayuden al gerente a comprender, predecir y administrar mejor el comportamiento organizacional. Hank está molesto por el hecho de que su profesor aparentemente descarta el valor de la experiencia en la gestión de personas, y no puede ver cómo un marco conceptual ideado por algún profesor y algunas investigaciones esotéricas pueden ayudarlo a gestionar mejor a las personas.

Caso 2 – Capítulo 2

Cuando la empresa Budder Mining Equipment decidió establecer una sucursal en Perú, la alta gerencia sintió que había dos caminos básicos por los que podía transitar la empresa. Una era exportar su maquinaria y tener un agente en ese país que se encargara de la venta. El otro era establecer una operación en el sitio y ser directamente responsable del esfuerzo de ventas. Después de pensar mucho en el asunto, la gerencia decidió asignar a uno de sus propios empleados a este mercado extranjero. La persona elegida, Frank Knight, había expresado interés en la asignación, pero no tenía experiencia en Sudamérica. Fue seleccionado por sus habilidades de venta y se le dio una semana para limpiar su escritorio y estar en el lugar. Cuando llegó Frank, lo recibió en el aeropuerto Pablo Gutiérrez, el local que fue contratado para administrar la oficina y forzar a Frank. Pablo había alquilado un apartamento y un automóvil para Frank y se había encargado de todas las tareas asociadas con su instalación. Frank estaba muy impresionado. Gracias a Pablo, pudo dedicar todos sus esfuerzos a los retos empresariales que tenía por delante. Después de unos seis meses, el vicepresidente de marketing recibió una llamada de Frank. Con voz cansada, Frank indicó que aunque las ventas estaban bien, no podía soportarlo más. Quería volver a casa. Si no se podía resolver nada en los próximos tres meses, Frank dejó en claro que renunciaría. Cuando su jefe lo presionó con respecto a los problemas que estaba teniendo, esto es lo que informó Frank:

Hacer negocios aquí es una pesadilla. Todos llegan tarde al trabajo y se van temprano. También toman un período de descanso de dos horas durante la tarde. Todas las oficinas cierran durante este descanso de la tarde. Entonces, incluso si quisiera realizar algunos negocios durante este período, no habría clientes de todos modos. Además, nadie trabaja muy duro y parece que no asumen responsabilidad alguna. No parece haber apoyo para la ética del trabajo entre la gente. Incluso Pablo, que parecía que iba a salir genial, ha demostrado ser tan flojo como el resto. Las ventas están un 5 por ciento por encima de lo previsto, pero un buen 30 por ciento por debajo de lo que podrían ser si todos aquí trabajaran un poco más. Si me quedo aquí más tiempo, me temo que empezaré a ser como esta gente. Quiero salir, mientras aún pueda.