Pregunta: Para 1997, Como había logrado un éxito parcial en la implementación de la gestión de proyectos. Los plazos de entrega se redujeron en un 10 por ciento en lugar del objetivo del 25 al 35 por ciento. Los recursos internos se redujeron sólo en un 5 por ciento. La reducción en el tiempo y costo del prototipo fue del 15 por ciento en lugar del esperado 30 a 35

Para 1997, Como había logrado un éxito parcial en la implementación de la gestión de proyectos. Los plazos de entrega se redujeron en un 10 por ciento en lugar del objetivo del 25 al 35 por ciento. Los recursos internos se redujeron sólo en un 5 por ciento. La reducción en el tiempo y costo del prototipo fue del 15 por ciento en lugar del esperado 30 a 35 por ciento. Los clientes automotrices de Como no estaban satisfechos con el lento progreso y el rendimiento relativamente inmaduro del sistema de gestión de proyectos de la empresa. Se estaba produciendo un cambio, pero no lo suficientemente rápido como para aplacar a los clientes. Como estaba en el objetivo según su cronograma de 36 meses para lograr cierto grado de excelencia en la gestión de proyectos, pero ¿estarían dispuestos sus clientes a esperar otros dos años para completarlo, o Como debería tratar de acelerar el cronograma? FORD PRESENTA LA ADMINISTRACIÓN DE “PARTES” En el verano de 1997, Ford anunció a sus proveedores que estaba estableciendo un sistema de administración de “fragmentos”. Todas las estructuras metálicas de los vehículos nuevos se dividirían en tres o cuatro partes principales y cada proveedor elegido (es decir, el administrador de fragmentos) sería responsable de todos los componentes dentro de esa parte del vehículo. Para reducir el tiempo de entrega en Ford y ganar el compromiso de los proveedores, Ford anunció que la colocación avanzada de nuevos trabajos (es decir, gerentes de fragmentos) se llevaría a cabo sin licitación competitiva. Los acuerdos objetivo sobre el precio de la pieza, el costo de las herramientas y el tiempo de entrega se establecerían y se negociarían equitativamente más tarde con el reconocimiento del trabajo de ingeniería de valor. Los gerentes de fragmentos se seleccionarían en función de la capacidad superior de gestión de proyectos, incluidas las habilidades de gestión de programas, la responsabilidad de coordinación, la viabilidad del diseño, los prototipos, las herramientas, las pruebas, el proceso de muestreo y el inicio de la producción de componentes y subensamblajes. Los gerentes de fragmentos funcionarían como proveedores de componentes de segundo nivel y coordinarían la construcción de vehículos para múltiples proyectos de vehículos diferentes en diversas etapas del proceso de desarrollo, herramienta y lanzamiento. REDIRECCIÓN ESTRATÉGICA: 1997 Ford Motor Company declaró que la selección de los gerentes de trozo no se llevaría a cabo hasta dentro de un año. Desafortunadamente, el plan de Como para lograr la excelencia no se habría completado para entonces, y sus posibilidades de obtener un puesto de gestión de parte eran escasas. La división automotriz de Como se encontraba ahora en un cruce crítico. La dirección de Como creía que la empresa podría sobrevivir como un proveedor de piezas de bajo nivel, pero su potencial de crecimiento sería cuestionable. A los gerentes de fragmentos les puede resultar rentable integrarse verticalmente y producir por sí mismos los mismos componentes que fabricó Como. Esto podría tener resultados devastadores para Como. Esta alternativa era inaceptable. La segunda alternativa requería que Como dejara en claro a Ford Motor Company que Como deseaba ser considerado para un contrato de gerente parcial. Si se seleccionara Como, entonces los sistemas de gestión de proyectos de Como tendrían que: Proporcionar mayores actividades de coordinación de lo previsto anteriormente. Integrar las prácticas de ingeniería concurrentes en la metodología existente de la empresa para la gestión de proyectos. Descentralizar la organización para mejorar la relación de trabajo con los clientes. Planificar una mejor asignación de recursos para lograr un mayor nivel de eficiencia. Forzar la planificación proactiva y la toma de decisiones. 111 Elimine los desperdicios y reduzca los costos mientras mejora la entrega a tiempo. También había serios riesgos si Como se convirtiera en un administrador de fragmentos. La empresa estaría bajo una presión sustancialmente mayor para cumplir con los objetivos de costo y entrega. La mayoría de sus recursos tendrían que estar comprometidos con actividades de coordinación complejas en lugar del desarrollo de nuevos productos. Por lo tanto, las actividades de valor agregado para sus clientes se verían disminuidas. Finalmente, si Como no cumpliera con las expectativas de sus clientes como administrador de fragmentos, podría terminar perdiendo todo el trabajo automotriz. La decisión se tomó para informar a Ford del interés de Como en la gestión de fragmentos. Ahora Como se dio cuenta de que su plan original de tres años para la excelencia en la gestión de proyectos tendría que completarse en 18 meses. La pregunta en la mente de todos era: "¿Cómo?"

PREGUNTAS

1. ¿Cuál era la fuerza impulsora de la excelencia antes del anuncio de la gestión de fragmentos y cuál es ahora?

2. ¿Cómo puede Como acelerar el proceso de aprendizaje para lograr la excelencia en la gestión de proyectos? ¿Qué pasos debe tomar la gerencia en base a su aprendizaje hasta el momento?

3. ¿Cuáles son las posibilidades de éxito de Como? Justifica tu respuesta.

4. ¿Debería Como competir para convertirse en un administrador de fragmentos?

5. ¿La decisión de convertirse en un proveedor de fragmentos puede cambiar la forma en que Como realiza la planificación estratégica para la gestión de proyectos?

6. ¿La decisión de convertirse en proveedor de fragmentos puede provocar un cambio inmediato en la metodología única de gestión de proyectos de Como?

7. Si ya existe una metodología única para la gestión de proyectos, ¿qué tan difícil será realizar cambios importantes en la metodología y qué tipo de resistencia, si la hay, debería esperar la gerencia?