Pregunta: P.5 lobo motores John Wolf, presidente, acaba de regresar a su oficina después de visitar el concesionario de automóviles recién adquirido por la compañía. Era el cuarto de una red que servía a un área metropolitana de 400.000 personas. Más allá del área metropolitana, pero a 45 minutos en auto, había otras 500.000 personas. Cada uno de los concesionarios de

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John Wolf, presidente, acaba de regresar a su oficina después de visitar el concesionario de automóviles recién adquirido por la compañía. Era el cuarto de una red que servía a un área metropolitana de 400.000 personas. Más allá del área metropolitana, pero a 45 minutos en auto, había otras 500.000 personas. Cada uno de los concesionarios de la red comercializaba una marca diferente de automóvil y había operado de forma autónoma.

Wolf estaba entusiasmado con su nuevo concesionario porque era el primer "supermercado de automóviles" de la red. Los supermercados de automóviles se diferencian de los concesionarios de automóviles tradicionales en que venden varias marcas de automóviles en el mismo lugar. El nuevo concesionario vendió una línea completa de Chevrolet, Nissan y Volkswagen.

A partir de hace 15 años con la compra de un concesionario Dodge en bancarrota, Wolf Motors había crecido constantemente en tamaño y reputación. Wolf atribuyó este éxito a tres factores altamente interdependientes. El primero fue el volumen. Al mantener un alto volumen de ventas y rotar el inventario rápidamente, se podían lograr economías de escala, lo que reducía los costos y brindaba a los clientes una gran selección. El segundo fue un enfoque de marketing llamado "experiencia de compra sin complicaciones". En cada automóvil figuraba el "precio más bajo". Los clientes entraban, buscaban y comparaban precios sin que los vendedores agresivos se acercaran a ellos. Si tenían preguntas o estaban listos para comprar, una caminata a un escritorio de servicio al cliente produjo un vendedor experto para ayudarlos. Por último, lo más importante, el servicio postventa. Wolf Motors estableció una sólida reputación en el servicio, diagnóstico y reparación de vehículos de manera correcta y oportuna, la primera vez.

Un servicio de alta calidad después de la venta dependía de tres componentes esenciales. Primero fue la presencia de un personal altamente calificado y bien capacitado de técnicos de servicio. En segundo lugar, el uso de las últimas herramientas y tecnologías para respaldar las actividades de diagnóstico y reparación. En tercer lugar, la disponibilidad de una gama completa de piezas y materiales necesarios para completar el servicio y las reparaciones sin demora. Wolf invirtió en capacitación y equipo para garantizar que se proporcionara el personal y la tecnología capacitados. Lo que le preocupaba, a medida que Wolf Motors crecía, era la disponibilidad continua de las piezas y los materiales correctos. Esta preocupación lo llevó a centrarse en el proceso de relación con los proveedores y la gestión de los flujos de piezas y materiales en la cadena de suministro.

Wolf recordó las historias en las páginas de negocios del periódico que describen el fracaso de las empresas que no habían planificado adecuadamente el crecimiento. Estas empresas superaron sus políticas, procedimientos y sistemas de control existentes. Al carecer de un plan para actualizar sus sistemas, las empresas experimentaron innumerables problemas que generaron ineficiencias e incapacidad para competir de manera efectiva. No hizo que le pasara a Wolf Motors.

Cada uno de los cuatro concesionarios compró sus propias piezas y materiales de servicio. Las compras se basaron en pronósticos derivados de datos históricos de demanda, que tuvieron en cuenta factores como la estacionalidad. Las baterías y los alternadores tenían una alta tasa de fallas en el invierno y las piezas del aire acondicionado tenían una gran demanda durante el verano. De manera similar, se necesitaba refrigerante en la primavera para dar servicio a los acondicionadores de aire durante los meses de verano, mientras que se necesitaba anticongelante en el otoño para preparar los automóviles para el invierno. Los pronósticos también se ajustaron para promociones especiales de venta y servicio de vehículos, lo que aumentó la necesidad de materiales para preparar autos nuevos y dar servicio a otros.

Una cosa que dificultó tanto la compra de piezas de servicio y materiales fue la gran cantidad de piezas diferentes que había que tener a mano. Algunas de estas piezas se venderían sin receta. Algunos tenían que comprarse a los fabricantes de automóviles oa sus mayoristas certificados, y para respaldar, por ejemplo, la promoción de “repuestos GM garantizados”. Aún así, otras piezas y materiales, como aceites, lubricantes y correas de ventilador, se pueden comprar de cualquier número de proveedores. El departamento de compras tenía que recordar que el éxito de la concesionaria dependía de (1) reducir los costos para respaldar el concepto de precio único y sin complicaciones y (2) proporcionar las piezas correctas en el momento adecuado para respaldar un servicio posventa rápido y confiable.

Mientras Wolf pensaba en la compra de piezas y materiales, dos cosas se le pasaban por la cabeza: la cantidad de espacio disponible para el almacenamiento de piezas y el nivel de recursos financieros disponibles para invertir en piezas y materiales. La adquisición de la concesionaria de supermercados de automóviles impuso una mayor presión tanto en las finanzas como en el espacio, con la necesidad de respaldar tres líneas de automóviles diferentes en la misma instalación. Los dólares de inversión se estaban volviendo escasos y el espacio era escaso. Wolf se preguntó qué se podría hacer en el área de compras para abordar algunas de estas preocupaciones y aliviar parte de la presión.

PREGUNTAS

1) ¿Qué recomendaciones le haría a John Wolf con respecto a la estructuración del proceso de relación con los proveedores para la red de concesionarios de Wolf Motors?

2) ¿Cómo pueden diferir las políticas y los procedimientos de compra cuando los concesionarios compran diferentes tipos de repuestos y materiales, por ejemplo, lubricantes frente a repuestos originales de GM?

3) ¿Cómo puede la estrategia de la cadena de suministro ayudar a John Wolf a reducir la inversión y los requisitos de espacio mientras mantiene niveles de servicio adecuados?