Pregunta: P.3\ ¿Cómo podría la TI/banca electrónica ayudar a una organización/banco a lograr una ventaja competitiva en el mercado? Explique a través del caso de Citibank. asegúrese de dar una respuesta única (no copiada) , no escriba a mano y necesite referencias. Esta pregunta es del curso ECOM 421 Estrategias de

P.3\ ¿Cómo podría la TI/banca electrónica ayudar a una organización/banco a lograr una ventaja competitiva en el mercado? Explique a través del caso de Citibank.

asegúrese de dar una respuesta única (no copiada) , no escriba a mano y necesite referencias.

Esta pregunta es del curso ECOM 421 Estrategias de comercio electrónico y modelos de negocio

Estrategia y Modelos de e-Business en Bancos: Caso Citibank

Estrategia de comercio electrónico en Citibank:

Los bancos de hoy están actualizados con los pros y los contras de Internet. Son conscientes de las oportunidades y amenazas asociadas con la Web. Ni un solo banco tradicional es lo suficientemente valiente como para enfrentarse a los analistas de inversión sin una estrategia de Internet. Pero incluso un enfoque muy reflexivo de la Web puede no ser bueno para la empresa/organización.

El propósito principal detrás del lanzamiento de los servicios bancarios en línea es brindarle al cliente una forma alternativa que sea más receptiva y menos costosa, es decir, que sea económica. CitiDirect es el centro de la estrategia global de comercio electrónico de Citibank. La estrategia comercial de Citibank es:

• - CONECTAR a sus clientes con sus servicios web habilitados,
• - TRANSFORMAR sus capacidades en nuevas ofertas de Internet y
• - AMPLIAR nuestro alcance a nuevos mercados a través de soluciones de infraestructura integrada y asociaciones con empresas de tecnología o creadores de mercado de comercio electrónico. Tienen soluciones innovadoras de comercio electrónico como:

1) CitiPhone – Servicio de banca telefónica las 24 horas

2) Cajeros Automáticos- Cajeros Automáticos

3) CitiAlert – Servicio de notificaciones GSM

4) Tarjeta electrónica – Tarjeta de compras por Internet

5) CitiDirect – Servicio de Banca por Internet Corporativo, y

6) Citibank Online: Servicio de banca minorista por Internet.

Citibank está comprometido con una "estrategia de comercio electrónico: Conectar, Transformar y Extender, que consistía en habilitar en la web sus servicios principales, desarrollar soluciones integradas y llegar a nuevos mercados". (McCauley & Khan, 2002, p.1). Su estrategia es posicionar a Citibank como el motor integrado de servicios financieros que impulsa la economía de Internet. Citibank trata de diferenciarse de la competencia mediante el uso eficiente de su servicio al cliente. Se ofrecen varios servicios a sus clientes. Citibank ofrece líneas telefónicas directas, gerentes de relaciones con los clientes para brindar atención y atención individual para abordar los problemas de sus clientes y expertos en servicio. Citibank ha estado invirtiendo en tecnología para la parte delantera y trasera de los sistemas bancarios, de manera consistente desde hace mucho tiempo. Citibank también se comprometió con sus clientes. Según el estudio de caso, 'la visión de Citibank era convertirse en el facilitador de comercio electrónico líder en el mundo'. Citibank tenía más de 268 000 empleados ubicados en más de 100 países y su objetivo era integrar sus servicios en la vida cotidiana de la población local. Es un banco que tiene sus raíces extendiéndose por todo el país (EE. UU.) tan profundamente como cualquier banco indígena local, ofreciendo diversos productos, construyendo una amplia base de clientes, participando activamente en la comunidad social y reclutando personal y altos directivos de la población local y garantizando así empleo y estabilidad a la economía.

Además de estar comprometido con los empleados y clientes de todo el mundo, Citibank tiene un fuerte reconocimiento de marca y continúa invirtiendo en tecnología. El líder Citigroup formó “alianzas con Oracle, Commerce One, Inc., SAP AG, Wisdom Technologies y Bolero.net” para ayudar a la metamorfosis de su empresa a un modelo de comercio electrónico, para posicionarse fuertemente dentro del sector tecnológico. En 2000, cuatro empresas se juntaron con Citibank para formar Financial Settlement Matrix.com: es una empresa que conectaba a compradores y vendedores en mercados electrónicos con crédito, procesamiento de pagos y otros servicios a través de múltiples bancos participantes y empresas de servicios financieros”. Citibank siempre está abierto a ajustes para adaptarse al siempre cambiante entorno de negocios y así obtiene el lugar de una de las cadenas bancarias más exitosas del mundo. Citibank, en su búsqueda de transformar sus activos tradicionales en activos digitales, ha establecido los departamentos necesarios para gestionar el proceso. Citibank formó el Grupo de Operaciones de Internet, que asumió la responsabilidad de distribuir las actividades de Internet entre e-Citi y todas las demás unidades comerciales. Poco tiempo después, se establecieron los segmentos e-Consumer y e-Business con el objetivo de infundir internet a todas las actividades y servicios de banca corporativa y de clientes. Después de un tiempo, también se establecieron los departamentos de e-Capital Markets y e-Assets Management. La unidad de e-Business tiene la tarea de desarrollar el software necesario para configurar clientes con cuentas comerciales electrónicas, utilizando tanto a TI como a personas de negocios. El lugar de trabajo electrónico dio un tremendo impulso a Citibank cuando buscaba la transición de la forma tradicional de hacer negocios a la forma electrónica. Se presta atención constante al desarrollo para realizar actualizaciones en el modelo de comercio electrónico. La clave para gestionar el flujo de dinero para sus consumidores corporativos a través de la World Wide Web era ofrecer una solución integrada que "permitiera a sus clientes corporativos realizar transacciones en línea". Citigroup deseaba ser el intermediario medio entre compradores y vendedores para cualquier tipo de transacción. Su fortaleza es el enfoque centrado en el cliente que incluye “tiempo de respuesta, tecnología y soporte” que gana la confianza de los clientes en los productos del banco. Citigroup se dedica a crear productos que satisfagan las diferentes industrias y necesidades comerciales tomando las medidas adecuadas, ya sea invirtiendo miles de millones de dólares en tecnología en línea o iniciando grupos de negocios electrónicos. A fines de 2000, los clientes habían comenzado a demandar facturación electrónica, garantías de pagos en línea y recibos digitales almacenados en línea y aplicación automática de pagos a cuentas por cobrar. La intención estratégica de Citibank es convertir su negocio tradicional de administración de dinero en un marco de comercio electrónico. Porter había otorgado dos formas principales para que una empresa compita en el frente global. Uno era la ventaja de costos y el otro era la diferenciación (Porter, 1980). Y la estrategia de Citibank no era competir en precio y estaba arraigada al aspecto de diferenciación. Dado que existen muchas otras empresas que comercializan productos y servicios similares, Citibank basa su diferenciación en el servicio al cliente. Tradicionalmente, la oferta de líneas telefónicas directas, consultores de productos que brindaban experiencia en servicios, gerentes de relaciones que entendían las necesidades y expectativas de los clientes y, lo que es más importante, la participación continua en la inversión en tecnología para respaldar tanto el front-end

y los sistemas bancarios electrónicos back-end”. Para que la transformación de los activos tradicionales en activos digitales tenga éxito, la empresa debe mantener o mejorar su diferenciación. Dado que la diferenciación de la empresa se basa en el servicio al cliente, eso significa que en la transformación de los activos tradicionales a los digitales, la empresa debe seguir siendo altamente receptiva a las necesidades actuales y futuras de los clientes y satisfacer las expectativas de cada cliente sin fallar o sesgo, y debe hacerlo a un nivel más alto que la competencia y establecer un estándar más alto que el establecido por los otros competidores en el mercado. La alianza con las cuatro empresas Oracle, Commerce One, Inc., SAP AG, Wisdom Technologies y Bolero.net ayudó a Citigroup a transformarse y crecer. En ocasiones anteriores, la empresa había invertido millones de dólares por su cuenta en múltiples áreas del comercio electrónico y había fracasado estrepitosamente. Como la tecnología no es el campo de especialización de Citibank, descubrió que mantenerse sincronizado y lidiar con la tecnología en constante cambio era una batalla costosa, que finalmente perdió. Sin embargo, en el año 2000 Citibank aprendió de su fracaso. Tomando lecciones de su experiencia, cambió su estrategia a una de obtener alianzas y usar las fortalezas de sus socios para crear la infraestructura tecnológica que la empresa necesitaba para acceder a los mercados y satisfacer las demandas cambiantes de sus clientes. Trabajar a través de alianzas aumentó su efectividad, redujo los riesgos y costos de Citibank y le permitió seguir siendo flexible para satisfacer las cambiantes demandas tecnológicas y de los clientes. Tanto a corto como a largo plazo, las exigencias del cliente varían. Según McCauley y Kahn (2002), uno de los obstáculos más importantes que Citibank tuvo que superar para canalizar a los clientes del servicio tradicional al digital fue abordar sus profundas preocupaciones sobre la seguridad. Si bien hasta cierto punto esto afectó los esfuerzos de Citibank para implementar aplicaciones basadas en la Web, implementó activamente una "arquitectura de seguridad de múltiples capas... claves de acceso públicas y privadas, contraseñas de un solo uso y múltiples controles de autorización" para satisfacer las necesidades de los clientes. (McCauley y Kahn 2002, pág. 9). Además, con el procesamiento digital aspiraba a transformar procesos repetibles que pudieran “commoditizarse” en una fábrica digital eficiente. La transformación de bienes y servicios (o cosas que normalmente no se consideran bienes o servicios) en una mercancía se conoce como mercantilización. La mercantilización de los procesos repetibles mejora la eficiencia, pero también da margen a los recursos para un énfasis regional adicional, es decir, la localización. La sólida marca de Citibank es un recurso que se traduce en una mayor confianza como “proveedor de confianza” al competir con Deutsche Bank y otros competidores. De hecho, la mayoría de las empresas de Fortune 500 asignan valor a las ofertas específicas de Citibank y las prefieren a otros proveedores de pagos internacionales. Citibank, entonces, ofrece múltiples áreas de valor a los clientes. Son muchas las evidencias del trabajo constante en el campo de la absorción de tecnologías recientes y la adaptación al entorno empresarial cambiante. La cooperación del gigante del software Microsoft y el gigante financiero Citibank condujo al refuerzo de los altos estándares. “Con una red global que abarca más de 100 países, Citi se beneficiará de esta colaboración porque la plataforma CitiDirect BE ayudará a monetizar sus mejores ofertas de servicio en su clase y su amplia cobertura geográfica, mientras aprovecha al máximo la experiencia de Microsoft en ingeniería y desarrollo de plataformas. de comunidades de proveedores de software independientes y gestión del ciclo de vida del producto”, decía un artículo en Internet.

Por lo tanto, el compromiso de Citibank de brindar servicios globales y mayor valor a través de una asociación de clase mundial y soluciones innovadoras de comercio electrónico que satisfagan las expectativas del cliente es muy evidente y digno de confianza. Pero la pregunta en la que vale la pena enfocarse ahora es si este valor se traduce en una ventaja competitiva que se traduce en ganancias adicionales. El enfoque ahora cambiaría a cuestionar qué tan únicas son las soluciones que ofrece. Pronto, las capacidades tecnológicas de vanguardia podrían convertirse en "factores de higiene" que se considerarán necesarios y no una ventaja competitiva y, por lo tanto, no calificarían para la diferenciación. Los crecimientos potenciales en el comercio electrónico siempre están ocurriendo y los desarrollos continuos son indispensables. Cada vez más empresas están dispuestas y optan por hacer de todo, desde operaciones bancarias hasta compras y marketing en línea. Por lo tanto, se vuelve muy esencial para Citibank alinearse con los socios adecuados para mantener sus estándares y su postura en el sector del comercio electrónico. El ejecutivo de la empresa, Tom Edgerton, afirmó: “En el futuro, no será lo que su empresa pueda hacer, sino lo que pueda brindar la red de empresas con las que trabaja”. Para que Citi continúe creciendo, debe evolucionar en su modelo de comercio electrónico y desarrollar actualizaciones constantes para sus productos en línea. Ampliar su buena reputación existente, funciones web mejoradas y un servicio al cliente excepcional serían las oportunidades fundamentales para Citibank. Según Edgerton, “Citibank aporta un valor considerable a los posibles socios de la alianza. Están interesados en nuestra marca, nuestra experiencia en servicios financieros, nuestra presencia global, nuestras sólidas relaciones con los clientes y nuestra posición como proveedor de confianza, así como nuestro conocimiento de industrias específicas y mercados internacionales”. La regionalización y los centros de procesamiento especializado que ha desarrollado Citibank les ha brindado “oportunidades de escala y mejora continua”.

Como todos los demás sectores y organizaciones, Citibank también se dedica a mejorar las prácticas de gestión de la información. Esto a su vez mejora la eficiencia de los procesos de negocio, las exigencias de cumplimiento reg.