Pregunta: P: ¿Cómo se controlaron eventualmente los procesos de la planta? Entrega en la planta de Preston Introducción “Antes de la crisis, el seguimiento de la producción se hacía para complacer al cliente, no para solucionar problemas. Las lecturas de datos se llevaban a las reuniones de producción, todos las mirabamos, pero ninguno miraba detrás de ellas”.

P: ¿Cómo se controlaron eventualmente los procesos de la planta?

Entrega en la planta de Preston

Introducción “Antes de la crisis, el seguimiento de la producción se hacía para complacer al cliente, no para solucionar problemas. Las lecturas de datos se llevaban a las reuniones de producción, todos las mirabamos, pero ninguno miraba detrás de ellas”. (Director de operaciones (COO), Planta de Preston) La planta de Preston estaba ubicada en Preston, Vancouver. Los papeles estucados con precisión para usos de impresión especializados representaban la mayor parte de la producción de la planta. La planta utilizó máquinas estucadoras de última generación que permitieron aplicar recubrimientos muy precisos a los rollos de papel comprados. Después del recubrimiento, los rollos recubiertos se cortaron en tamaños estándar. El problema de la ondulación En la primavera de 2008, Hewlett Packard (el principal cliente de la planta) informó a la planta de los problemas que había encontrado con la ondulación del papel en condiciones de baja humedad. No ha habido quejas de los clientes. El propio personal de HP había notado el problema, pero se lo tomaron en serio. Durante los siguientes ocho meses, el personal de producción de la planta trabajó para aislar la causa del problema y mejorar los sistemas que monitoreaban las métricas de procesamiento. En enero de 2009, el proceso producía un producto aceptable, pero no había sido un buen año para la planta. Aunque los volúmenes eran boyantes, la planta estaba teniendo una pérdida de alrededor de $10 millones al año. En octubre de 2008, Tom Branton fue nombrado director de operaciones. Deslizándose fuera de control Aunque el proyecto de rizo se resolvió, los niveles de productividad, desechos y reelaboración eran bajos. En respuesta a esto, los gerentes de operaciones aumentaron la velocidad de la línea para aumentar la productividad. “Mirando hacia atrás, los cambios se hicieron sin ninguna disciplina adecuada, no había un concepto real de control y se permitió que el proceso se desviara. Nuestra cultura decía: "Si está dentro de las especificaciones, entonces está bien", y fuimos muy diligentes en asegurarnos de que el producto que se envió cumpliera con las especificaciones. Sin embargo, Hewlett Packard obtiene "datos de proceso" que les permiten ver exactamente lo que sucede dentro de su operación. También estábamos obteniendo todos los datos, pero ninguno de ellos estaba siendo internalizado. Por el contrario, HP tiene una 'mentalidad de capacidad'. Dicen: "Es posible que sea capaz de fabricar este producto, pero estamos pensando en dos o tres generaciones de productos en el futuro y nos preguntamos, ¿queremos invertir en esta relación para el futuro?" (Tom Branton) La primavera de 2009 estuvo llena de acontecimientos. En primer lugar, Hewlett Packard solicitó a la planta que realizara un trabajo preliminar para un nuevo papel para abastecer a su próxima generación de impresoras, conocido como proyecto Viper. En segundo lugar, la planta fue adquirida por Rendall Group, que no quedó impresionado por lo que encontró. La planta había tenido pérdidas durante dos años y había incurrido en la desaprobación de HP por el problema de la curvatura. Dejaron en claro que si la planta no obtenía el contrato de Viper, su futuro parecía sombrío. Mientras tanto, en la planta, la principal preocupación era la productividad de la planta, pero también HP comenzaba a presentar quejas sobre los niveles de calidad. Sin embargo, la actitud de HP causó desconcierto en el equipo de producción. “Cuando HP hacía preguntas sobre nuestro proceso, los chicos de operaciones decían: “Mira, estamos haciendo rollo tras rollo de papel, está dentro de las especificaciones y tenemos un tiempo de actividad del 97 por ciento. ¿Cuál es el problema?" (COO, Planta de Preston). Pero no fue hasta el verano que quedó claro el alcance total de la inquietud de HP. “Nunca olvidaré ese día de junio de 2009. Estaba con HP en Chicago y, durante la reunión, uno de sus ingenieros me entregó algunos de los datos del proceso que teníamos que suministrar con cada lote de producto y dijo: “Aquí está su últimos datos. Creemos que está fuera de control y no sabe que está fuera de control y creemos que HP está analizando estos datos más que usted”. Tenía toda la razón. (Tom Branton) La crisis Tom emprendió de inmediato la tarea de recuperar el control de la planta. En primer lugar, decidieron volver a las condiciones que el sistema de monitoreo indicaba que prevalecían en enero, cuando se resolvió el problema del enrollamiento y antes de que las presiones de productividad hicieran ajustar el proceso. Al mismo tiempo, Producción trabajó en formas de implementar "reglas de apagado" inequívocas que indicarían a los operadores cuándo se debe detener una línea si tenían dudas sobre la calidad operativa. “En un momento de mayo de 2009, tuvimos que desechar 64 rollos gigantes de productos que no cumplían con las especificaciones. Eso es más de $400,000 de producto desechado de una vez. Eso se debió a que los operadores tenían miedo de cerrar la línea. O eso, o habían tratado de ajustar la línea mientras estaba funcionando para deshacerse del defecto. El sistema de apagado dice: “No vamos a operar cuando no estamos en un estado de control”. Antes de eso, nuestros operadores simplemente no podían ganar. Si no lograran mantener el proceso en marcha, diríamos: "Tienes que mantener la productividad". Si mantenían las máquinas funcionando pero como resultado tenían problemas de calidad, los criticábamos por hacer basura. Ahora te metes en muchos más problemas por violar los procedimientos del proceso que por no cumplir con los objetivos de productividad”. “Hicimos dos cosas más. Primero, cada equipo de producción comenzó a realizar revisiones diarias de los datos de procesamiento y algunos análisis de "primer paso" de los datos. En segundo lugar, un día al mes reunimos los tres turnos, analizamos los datos de procesamiento y debatimos las implicaciones de los datos de producción. Algunas personas se pusieron nerviosas porque no estábamos produciendo nada. Pero por primera vez tenías a los operadores de los tres turnos, junto con el equipo de Producción, hablando de temas operativos. También invitamos a HP a asistir a estas reuniones. Recuerde, estas no fueron reuniones organizadas; era la primera vez que estos muchachos se reunían y hubo muchas discusiones acaloradas, de las cuales fueron testigos los representantes de Hewlett Packard”. (Ingeniero, Planta de Preston) A pesar de los cambios, la moral en el taller era buena. Por fin algo positivo estaba sucediendo. Para septiembre de 2009, el proceso estaba bajo control y la eficiencia de la planta estaba mejorando, al igual que su nivel de calidad saliente, su entrega a tiempo, su capacidad de respuesta a los pedidos de los clientes y sus niveles de inventario. Sin embargo, el equipo de Preston no tuvo tiempo de disfrutar de su éxito emergente. En septiembre de 2009, Hewlett Packard anunció que la planta no obtendría el proyecto Viper debido a su malestar por los niveles de calidad, y Rendall tomó formalmente su decisión sobre el futuro de la planta. “Perdimos diez millones de dólares en 2009. También habíamos perdido el proyecto Viper. No fue una sorpresa cuando tomaron la decisión de cerrar la planta. Le dije al equipo directivo superior que lo anunciaríamos en abril de 2010. La ironía fue que sabíamos que ya habíamos dado la vuelta a la esquina. Tardaría tal vez tres o cuatro meses, pero estábamos convencidos de que seríamos rentables”. (Tom Branton) Convencer al resto del mundo A pesar de la decisión de cerrar, el equipo de gestión de Preston se dio a la tarea de convencer tanto a HP como a Rendall de que la planta podía ser viable. Pensaron que se necesitarían tres cosas. Primero, era vital que siguieran mejorando la calidad. En segundo lugar, había que reducir aún más los costes. En tercer lugar, la planta tenía que crear una cartera de ideas de nuevos productos. Mejorar la calidad implicó aún más establecer un análisis estadístico completo del proceso en el sistema de monitoreo de procesos. También significó establecer conciencia de calidad y herramientas de resolución de problemas en toda la planta. “Teníamos gente por ahí, tecnólogos y gerentes, que se veían a sí mismos más preocupados por los proyectos de inversión que por los procesos que se vieron afectados. Pero tomando un tiempo y discutiendo el rendimiento y la mejora del proceso, nos acostumbramos a discutir las capacidades básicas que necesitábamos mejorar”. (Tom Branton) Trabajar en la reducción de costos inevitablemente iba a ser doloroso. La primera tarea fue obtener una comprensión de lo que debería ser un nivel apropiado de costos operativos. “Pasamos por una evaluación de base cero para decidir cómo sería un proceso ideal. Por cierto, en retrospectiva, reducir los números tuvo un mayor impacto en el costo de lo que parecen sugerir las cifras de ahorro de nómina. Si realmente comprende su proceso, cuando elimina a las personas, reduce la complejidad y hace que las cosas sean más claras de entender. Aunque a la mayoría del personal no se le había informado sobre la decisión de cierre, no les quedó ninguna duda de que la planta estaba contra la pared. Tuvimos cuidado de ser muy transparentes. Nos aseguramos de que todos supieran si se verían afectados o no. Caminé mucho explicando la posición de la compañía. Hubo tensiones y algunas reacciones negativas de las personas que tuvieron que irse. Sin embargo, la mayoría aceptó la lógica comercial de lo que estábamos haciendo”. (Tom Branton) Para diciembre de 2009, había un 40 por ciento menos de personas en la planta que dos meses antes. Todos los departamentos se vieron afectados. Sorprendentemente, el departamento de calidad se redujo más que la mayoría, pasando de 22 personas a nueve. “Cuando la planta estaba considerando reducir su tamaño, me preguntaron: “¿Cómo podemos operar un laboratorio con seis técnicos?” Recuerde que en este momento teníamos 22 técnicos. Dije: “Fácil. Conseguimos que la producción haga un buen producto en primer lugar, y luego no tenemos que controlar toda la basura”. (Gerente de calidad, planta de Preston) Se investigaron varias ideas de nuevos productos, incluidas algunas que solo eran posibles debido a la capacidad mejorada de la planta. El más importante de ellos pasó a ser conocido como “Ecowrap”, una envoltura protectora reciclable, dirigida al mercado japonés. Era técnicamente difícil, pero las nuevas capacidades de la planta le permitieron desarrollar recubrimientos apropiados a un costo que hizo que el producto fuera atractivo. Salir de la crisis A pesar del trauma del otoño, el equipo directivo de la planta afrontó la Navidad de 2009 con creciente satisfacción, si no optimismo, por el futuro de la planta. En diciembre, obtuvieron una ganancia operativa por primera vez en más de dos años. Para la primavera de 2010, incluso HP, a nivel corporativo, comenzaba a ver más favorablemente la planta de Preston. Más importante aún, HP había pedido a la planta que comenzara a trabajar en las pruebas de un nuevo producto: papel de "peso pesado". Abril de 2010 fue un buen mes para la planta. Había acumulado tres meses de rentabilidad y HP formalmente entregó el contrato de papel pesado para inyección de tinta a Preston y, en general, se mostró más optimista sobre el futuro. A fines de abril, Rendall revirtió su decisión de cerrar la planta. El futuro 2010 fue un año rentable para la planta: al final, habían capturado el 75 por ciento del negocio de papel de impresión de Hewlett Packard en EE. UU. y se les pidió que trabajaran en varios otros grandes proyectos. “Hewlett Packard ahora parece muy interesado en trabajar con nosotros. También nos ha ayudado con nuestros propios proveedores. Ya hemos brindado una asistencia considerable a nuestro principal proveedor de papel para mejorar sus propios procedimientos de control de procesos internos. Recientemente estuvimos en una reunión con personas de todas las partes de HP. Circulaba todo tipo de información confidencial. Pero nunca se podía decir que había un extraño (nosotros) en la habitación. Estaban discutiendo entre ellos sobre ciertos temas y nadie podría haber estado allí sin sentir que básicamente éramos parte de esa empresa. En el pasado siempre han estado muy cerca con alguna información. Básicamente, el cambio se debe a su nueva confianza en nuestras capacidades”. (Tom Braton)