Pregunta: Nokia es una empresa de tecnología de la información y las comunicaciones incluida en el ranking Fortune Global 500 y tiene una rica herencia que se remonta al siglo XIX. Durante la década de 1990, Nokia se convirtió en el principal fabricante de teléfonos móviles del mundo, pero la empresa no anticipó el cambio significativo que los teléfonos inteligentes

Nokia es una empresa de tecnología de la información y las comunicaciones incluida en el ranking Fortune Global 500 y tiene una rica herencia que se remonta al siglo XIX. Durante la década de 1990, Nokia se convirtió en el principal fabricante de teléfonos móviles del mundo, pero la empresa no anticipó el cambio significativo que los teléfonos inteligentes traerían al mercado a principios de siglo. Cuando los teléfonos inteligentes ganaron popularidad, la cuota de mercado de Nokia se redujo significativamente y la empresa entró en crisis. Stephen Elop fue nombrado CEO de Nokia en 2010 y luego de un diagnóstico de la empresa, se dirigió a todos los empleados con un memorando interno conocido como "Plataforma de grabación".

Leer el artículo:

Todos los empleados de Microsoft deberían leer el memorando de 'Plataforma de grabación' de Stephen Elop ahora mismo. Prestando especial atención a la parte del memorándum del artículo. Luego responde a lo siguiente:

¿Qué elementos relacionados con la definición de Gestión de Operaciones de James identifica dentro del memorándum “Plataforma Ardiente”?

¿Cuál de los cinco pasos dentro del marco de Hill para la formulación de la estrategia de operaciones reconoce?

¿Qué factores internos y externos observa?

Comente sobre el uso que hace el CEO de imágenes y lenguaje violentos (plataforma en llamas, muerte, guerra) como herramienta de motivación. ¿Cuáles son los pros y los contras? ¿Te sientes motivado? ¿Puede este enfoque ser contraproducente?

Aquí está el texto completo del memo "Plataforma en llamas" de Elop: Hay una historia pertinente sobre un hombre que estaba trabajando en una plataforma petrolera en el Mar del Norte. Se despertó una noche con una fuerte explosión, que repentinamente incendió toda su plataforma petrolera. En meros momentos, estaba rodeado de llamas. A través del humo y el calor, apenas salió del caos hasta el borde de la plataforma. Cuando miró hacia abajo por encima del borde, todo lo que pudo ver fueron las oscuras, frías y amenazadoras aguas del Atlántico. Cuando el fuego se acercó a él, el hombre tuvo meros segundos para reaccionar. Podría pararse en la plataforma e inevitablemente ser consumido por las llamas ardientes. O bien, podría sumergirse 30 metros en las aguas heladas. El hombre estaba parado sobre una "plataforma en llamas" y necesitaba tomar una decisión. Decidió saltar. Fue inesperado. En circunstancias ordinarias, el hombre nunca consideraría sumergirse en aguas heladas. Pero estos no eran tiempos ordinarios: su plataforma estaba en llamas. El hombre sobrevivió a la caída ya las aguas. Después de ser rescatado, notó que una "plataforma en llamas" provocó un cambio radical en su comportamiento. Nosotros también estamos parados en una "plataforma en llamas" y debemos decidir cómo vamos a cambiar nuestro comportamiento. En los últimos meses, he compartido con ustedes lo que escuché de nuestros accionistas, operadores, desarrolladores, proveedores y de ustedes. Hoy, voy a compartir lo que he aprendido y lo que he llegado a creer. He aprendido que estamos parados en una plataforma en llamas. Y tenemos más de una explosión: tenemos múltiples puntos de calor abrasador que alimentan un fuego abrasador a nuestro alrededor. Por ejemplo, hay un intenso calor proveniente de nuestros competidores, más rápido de lo que esperábamos. Apple irrumpió en el mercado al redefinir el teléfono inteligente y atraer a los desarrolladores a un ecosistema cerrado pero muy poderoso. En 2008, la participación de mercado de Apple en el rango de precios de más de $300 era del 25 por ciento; en 2010 aumentó al 61 por ciento. Están disfrutando de una tremenda trayectoria de crecimiento con un crecimiento de ganancias del 78 por ciento año tras año en el cuarto trimestre de 2010. Apple demostró que si se diseña bien, los consumidores comprarían un teléfono de alto precio con una gran experiencia y los desarrolladores crearían aplicaciones. Cambiaron el juego, y hoy, Apple posee la gama alta. Y luego, está Android. En aproximadamente dos años, Android creó una plataforma que atrae a desarrolladores de aplicaciones, proveedores de servicios y fabricantes de hardware. Android entró en la gama alta, ahora están ganando en la gama media, y rápidamente están bajando a teléfonos de menos de 100 €. Google se ha convertido en una fuerza gravitacional, atrayendo gran parte de la innovación de la industria a su esencia. No nos olvidemos del rango de precios de gama baja. En 2008, MediaTek suministró diseños de referencia completos para conjuntos de chips de teléfonos, lo que permitió a los fabricantes de la región de Shenzhen de China producir teléfonos a un ritmo increíble. Según algunas cuentas, este ecosistema ahora produce más de un tercio de los teléfonos vendidos a nivel mundial, lo que nos quita una parte en los mercados emergentes. Mientras los competidores arrojaban llamas sobre nuestra cuota de mercado, ¿qué pasó en Nokia? Nos quedamos atrás, nos perdimos las grandes tendencias y perdimos tiempo. En ese momento, pensamos que estábamos tomando las decisiones correctas; pero, con el beneficio de la retrospectiva, ahora nos encontramos años atrás. El primer iPhone se envió en 2007 y todavía no tenemos un producto que se acerque a su experiencia. Android apareció en escena hace poco más de 2 años y esta semana tomó nuestra posición de liderazgo en volúmenes de teléfonos inteligentes. Increíble. Tenemos algunas fuentes brillantes de innovación dentro de Nokia, pero no las estamos lanzando al mercado lo suficientemente rápido. Pensamos que MeeGo sería una plataforma para ganar teléfonos inteligentes de alta gama. Sin embargo, a este ritmo, a fines de 2011, es posible que solo tengamos un producto MeeGo en el mercado. En la gama media, tenemos Symbian. Ha demostrado no ser competitivo en mercados líderes como América del Norte. Además, Symbian está demostrando ser un entorno cada vez más difícil en el que desarrollar para cumplir con los requisitos de los consumidores en constante expansión, lo que lleva a la lentitud en el desarrollo de productos y también crea una desventaja cuando buscamos aprovechar las nuevas plataformas de hardware. En consecuencia, si seguimos como hasta ahora, nos iremos quedando cada vez más atrás, mientras nuestros competidores avanzan cada vez más. En el rango de precio más bajo, los OEM chinos están produciendo un dispositivo mucho más rápido que, como dijo un empleado de Nokia solo parcialmente en broma, "el tiempo que nos toma pulir una presentación de PowerPoint". Son rápidos, son baratos y nos desafían. Y el aspecto verdaderamente desconcertante es que ni siquiera estamos luchando con las armas adecuadas. Con demasiada frecuencia, todavía intentamos acercarnos a cada rango de precios de dispositivo a dispositivo. La batalla de los dispositivos ahora se ha convertido en una guerra de ecosistemas, donde los ecosistemas incluyen no solo el hardware y el software del dispositivo, sino también desarrolladores, aplicaciones, comercio electrónico, publicidad, búsqueda, aplicaciones sociales, servicios basados en la ubicación, comunicaciones unificadas y muchas otras cosas. . Nuestros competidores no están tomando nuestra cuota de mercado con dispositivos; están tomando nuestra cuota de mercado con todo un ecosistema. Esto significa que vamos a tener que decidir cómo construimos, catalizamos o nos unimos a un ecosistema. Esta es una de las decisiones que tenemos que tomar. Mientras tanto, hemos perdido cuota de mercado, hemos perdido participación mental y hemos perdido tiempo. El martes, Standard & Poor's informó que pondrá nuestras calificaciones A a largo plazo y A-1 a corto plazo en vigilancia crediticia negativa. Esta es una acción de calificación similar a la que tomó Moody's la semana pasada. Básicamente significa que durante las próximas semanas harán un análisis de Nokia, y decidirán sobre una posible rebaja de calificación crediticia. ¿Por qué estas agencias de crédito contemplan estos cambios? Porque les preocupa nuestra competitividad. La preferencia de los consumidores por Nokia disminuyó en todo el mundo. En el Reino Unido, nuestra preferencia de marca se ha reducido al 20 por ciento, que es un 8 por ciento menos que el año pasado. Eso significa que solo 1 de cada 5 personas en el Reino Unido prefieren Nokia a otras marcas. También ha bajado en los otros mercados, que tradicionalmente son nuestros bastiones: Rusia, Alemania, Indonesia, Emiratos Árabes Unidos, y así sucesivamente. Cómo llegamos a este punto? ¿Por qué nos quedamos atrás cuando el mundo que nos rodea evolucionó? Esto es lo que he estado tratando de entender. Creo que al menos parte de ello se debe a nuestra actitud dentro de Nokia. Vertimos gasolina en nuestra propia plataforma de combustión. Creo que nos ha faltado responsabilidad y liderazgo para alinear y dirigir a la empresa en estos tiempos disruptivos. Tuvimos una serie de fallos. No hemos estado entregando innovación lo suficientemente rápido. No estamos colaborando internamente. Nokia, nuestra plataforma está ardiendo. Estamos trabajando en un camino a seguir, un camino para reconstruir nuestro liderazgo en el mercado. Cuando compartamos la nueva estrategia el 11 de febrero, será un gran esfuerzo para transformar nuestra empresa. Pero creo que juntos podemos enfrentar los desafíos que tenemos por delante. Juntos, podemos elegir definir nuestro futuro. La plataforma en llamas, sobre la que se encontraba el hombre, hizo que cambiara su comportamiento y diera un paso audaz y valiente hacia un futuro incierto. Él fue capaz de contar su historia. Ahora, tenemos una gran oportunidad de hacer lo mismo. Esteban