Pregunta: Nissan: Recuperación de las operaciones de la cadena de suministro Estudio de caso El año 2011 fue duro para la industria automotriz japonesa. Un terremoto de magnitud 9,0 y un tsunami seguidos de una crisis nuclear habían destrozado el país. El costo económico colectivo del "desastre del 11 de marzo", estimado por el banco mundial, ascendió a alrededor de

Nissan: Recuperación de las operaciones de la cadena de suministro Estudio de caso

El año 2011 fue duro para la industria automotriz japonesa. Un terremoto de magnitud 9,0 y un tsunami seguidos de una crisis nuclear habían destrozado el país. El costo económico colectivo del "desastre del 11 de marzo", estimado por el banco mundial, ascendió a alrededor de US $ 235 mil millones. En el sector del automóvil, la producción se detuvo de inmediato. En 2010, los fabricantes de automóviles japoneses fabricaron alrededor de 8,3 millones de turismos en Japón. IHS global insight, una firma de consultoría económica y financiera internacional, pronosticó que, como resultado del desastre, la producción acumulada de los fabricantes de automóviles japoneses en 2011 se reduciría en alrededor de 2,2 millones de unidades. Los fabricantes de automóviles Toyota, Nissan, Honda y Suzuki se vieron afectados negativamente e hicieron sus respectivos esfuerzos de recuperación. De las principales empresas automotrices, Nissan fue reconocida por analistas y expertos de la industria por la estrategia de recuperación y resiliencia de la empresa.

La catástrofe tuvo lugar en marzo de 2011, Nissan perdió a 17 familiares y cinco miembros del personal. Más de 50 de sus distribuidores y 40 de sus proveedores de componentes sufrieron daños. Dos de las plantas de Nissan, la planta de ensamblaje de motores y vehículos de Tochigi y la planta de motores de Iwaki, sufrieron graves daños. Cada día de pérdida de producción le costaba a Nissan $25 millones en ganancias. Pero Sorprendentemente, la planta de ensamblaje de motores y vehículos de Tochigi volvió a funcionar en abril, y la planta de motores de Iwaki se recuperó por completo con una producción que volvió a los niveles previos al desastre a mediados de mayo. Nissan fue una de las empresas que más rápida y eficientemente ha respondido a lo sucedido después del terremoto, exclamó Carlos Ghosn, director ejecutivo (CEO) de Nissan.

Nissan Motor Company Ltd., con sede en Yokohama, Japón, era la segunda empresa automotriz más grande del país. Emplea aproximadamente a 248.000 personas en todo el mundo. En 2010, sus ventas anuales superaron los 4,1 millones de vehículos. Su ingreso anual en ese año fue de alrededor de $ 102 mil millones. El presidente y director ejecutivo de Nissan era Carlos Ghosn, un franco-libanés-brasileño, y el directorio de Nissan estaba compuesto por miembros de diferentes nacionalidades. Esto era diferente de la estructura corporativa de otros fabricantes de automóviles japoneses cuyos miembros de la junta directiva eran exclusivamente japoneses. Colin Dodge era el miembro no japonés de mayor antigüedad en la junta. Asumió el cargo de director de recuperación de Nissan en Japón. Esta publicación fue única, no se encuentra en otros fabricantes de automóviles. Nissan entregó una amplia gama de modelos, un total de 64, bajo las marcas Nissan e Infiniti. Mostró un fuerte compromiso con el desarrollo de productos emocionantes e innovadores. En 2011, Nissan obtuvo varios premios internacionales, como coche europeo del año y coche mundial del año. Nissan utilizó piezas comunes a escala mundial y piezas estándar en todo el mundo. Esta práctica dio como resultado una fabricación de bajo costo y le dio a la empresa una ventaja para enfrentar la situación de crisis.

El sector de la automoción era uno de los principales sectores industriales de la economía japonesa. En 2009, los envíos de automóviles por sí solos representaron el 15,3 por ciento del valor total de los envíos de fabricación en Japón. El valor de los envíos automotrices en ese año ascendió a $ 472,7 mil millones. Japón fue el segundo país productor de vehículos más grande después de China.

Debido a que Japón albergaba muchas tecnologías innovadoras en el sector automotriz, los proveedores obtuvieron participaciones sustanciales y crecientes del mercado global. Un vehículo de motor se compone de más de 15.000 piezas; La falta de un componente importante puede detener la producción o impedir la finalización de los vehículos, y provocar una ralentización o la detención total de las líneas de montaje.

El triple desastre en Japón interrumpió las cadenas de suministro nacionales y mundiales. Las industrias más afectadas fueron la electrónica y la automotriz, ambas bien representadas en Japón. Debido a la escasez de combustible en todo el país y los cortes de energía en el área afectada de Tokio, la producción y la distribución se vieron gravemente afectadas y los miembros del personal no pudieron llegar a sus lugares de trabajo. Los cierres de plantas en Japón interrumpieron el suministro de productos, desde semiconductores hasta automóviles, a fabricantes de todo el mundo.

Sin embargo, el principal efecto del desastre lo sufrieron los fabricantes de automóviles japoneses. Sus plantas de montaje estuvieron cerradas durante semanas. Evaluaron que los proveedores de Nivel 1, Nivel 2 y Nivel 3 se habían visto afectados. Se creía que las cadenas de suministro de los fabricantes de automóviles japoneses estaban interconectadas por keiretsu, con productos adquiridos de proveedores de nivel 1 que se fabricaban con piezas obtenidas de proveedores de niveles 2 y 3. Pensamos que tenía forma de pirámide, pero resultó tener forma de barril, comentó un funcionario de Toyota después del desastre, nada menos que proveedores críticos en la base de la red.

Muchos proveedores de componentes electrónicos que suministraban piezas críticas a empresas automotrices de todo el mundo no pudieron cumplir con los compromisos. Pronto se dieron cuenta de que les llevaría meses recuperarse por completo. Por ejemplo, Renesas Electronics, que proporcionaba el 40 % del mercado mundial de microcontroladores para automóviles, se vio gravemente afectada por el desastre y tardó más de un par de meses en reiniciar la producción. Renesas electronics era el único proveedor de chips para todos los fabricantes de automóviles japoneses.

Hasta el 26 de marzo, Toyota había suspendido operaciones en 12 de sus plantas ensambladoras y estimaba pérdidas en alrededor de 140.000 vehículos. Detuvo la producción en sus plantas de ensamblaje con sede en EE. UU. debido a las dificultades con el envío de piezas de Japón fuera de Japón. De manera similar, Honda suspendió la producción inmediatamente después del terremoto y continuó la suspensión por dos semanas más. Una quinta parte de sus proveedores de primer nivel se habían visto afectados por el terremoto. La empresa anunció que los proveedores tardarían más de una semana en recuperar las operaciones.

Nissan perdió 1.300 Infiniti y 1.000 automóviles Nissan en el tsunami. Todos los 2300 vehículos listos y esperando para ser cargados y transportados a los Estados Unidos. La compañía cerró inmediatamente cinco plantas: la planta de Iwaki en la ciudad de Iwaki, la de Tochigi en el condado de Kawachi, las plantas de Yokohama y Oppama en la ciudad de Yokohama y el centro de operaciones de Zama en la ciudad de Zama.

El Gran Terremoto del Este de Japón ocurrió a las 2:46 de la tarde. En 15 minutos, Nissan instaló su sede mundial de control de desastres en su oficina principal en Yokohama, donde podía actualizar la información sobre el manejo de desastres, trabajar para la seguridad de los empleados y garantizar la continuidad del negocio. El comité de gestión de crisis estuvo dirigido por Toshiyuki Shiga, director de operaciones. El comité supervisó todas las actividades de recuperación y supervisó las operaciones en el país y en el exterior. Ghosen informó en una entrevista con Reuters: "Es necesario establecer un orden claro de importancia y un diagnóstico de la empresa o del país. Esto es absolutamente esencial, porque después de esto se va a actuar y cuando se actúa hay que hacerlo". rápido Las personas deben estar alineadas y compartir su visión para que pueda moverse en la misma dirección.

Además de la rápida toma de decisiones después del incidente, la empresa hizo uso de sus capacidades desarrolladas anteriormente para lograr una pronta recuperación. Desde 2003, Nissan ha estado aplicando requisitos y reacondicionamiento sísmico en sus plantas e instalaciones ubicadas en las áreas propensas a terremotos. Además, los centros de evacuación y las rutas se habían preparado con mucha antelación.

Shiga explicó el enfoque de Nissan:

Después de que ocurra(n) este(s) tipo(s) de desastre(s), la empresa debe saber que la seguridad de los empleados es lo primero. También debemos saber sobre la seguridad de los proveedores, distribuidores o nuestras empresas afiliadas y luego, cómo restablecer las operaciones. Este proceso (tiene como objetivo) priorizar y tomar una decisión; a través de este tipo de ejercicios de capacitación, podemos comprender fácilmente la prioridad y no entrar en pánico.

En primer lugar, la empresa confirmó la seguridad y el estado de sus empleados, proveedores y vendedores. El sistema de confirmación de seguridad que anteriormente se basaba en el correo electrónico se cambió al acceso web. Luego, la empresa inició las operaciones de recuperación en todas las ubicaciones comerciales y plantas. Debido a que habían practicado simulacros y simulacros todos los años, Nissan pudo realizar operaciones de recuperación de manera rápida y enfocada. Los simulacros y simulaciones ayudaron a Nissan a pronosticar y responder a todo lo que sucedió después de la calamidad natural.

El vicepresidente sénior de Nissan, Hitoshi Kawaguchi, reconoció la importancia de los simulacros regulares:

Esta empresa ha estado haciendo esto todos los años, durante los últimos cinco o seis años. Una vez que te preparas para todo tipo de desastres, no entras en pánico, y creo que es muy importante para nosotros estar bien capacitados para los desastres naturales como un gran terremoto o cualquier cosa que pueda dañar las operaciones de la empresa.

A los pocos días, Ghosn apareció en la televisión, con un equipo de filmación detrás de él, examinando el impacto del desastre en la planta dañada en Iwaki. Hablando con los reporteros, Ghosen fue claro y contundente en su valoración sobre lo sucedido, cuáles eran los planes de acción futuros de Nissan. Fue rápido y preciso al comunicar cuándo volvería a funcionar la planta de fabricación de motores. Este tipo de apertura y claridad era raro en el ámbito empresarial japonés.

Chris Keeffe, portavoz de Nissan en Yokohama, comentó que Nissan se apresuró a reunir a sus ejecutivos clave para evaluar y analizar la situación y esbozar rápidamente posibles soluciones. Dibujó una imagen vívida del curso de acción futuro e identificó a los ejecutivos de alto nivel a cargo del plan de recuperación. También agregó que las principales fortalezas de la empresa que le permitieron superar la crisis fueron llamadas a ayudar en la recuperación de los planes dañados. Los empleados trabajaron juntos de manera interfuncional e interregional.

Los frecuentes cortes de energía en el área estaban afectando gravemente la producción. La compañía consideró operaciones nocturnas de generación interna de electricidad y un cambio en la semana laboral para superar los efectos de la escasez de energía. En abril, Nissan informó a sus concesionarios que fabricaría principalmente solo los modelos más vendidos mientras continuara la escasez de repuestos en las plantas. Los rumores apuntan a que justo antes del terremoto, la empresa había pedido piezas a granel que, de ser cierto, también habrían contribuido a la recuperación de Nissan.

Nissan priorizó la entrega de vehículos a los mercados de EE. UU. y China. La empresa pudo entregar autos cuando sus competidores no podían, lo que resultó en mejores ventas para Nissan. Aún así, Ghosn reconoció que Nissan inicialmente enfrentaría una pérdida significativa de participación de mercado a nivel mundial, pero esperaba recuperar las pérdidas más adelante en el año fiscal.

A raíz del desastre y su impacto, la empresa se dio cuenta de la necesidad de fortalecer su cadena de suministro. Para evitar interrupciones y daños similares en el futuro, Nissan planeó solicitar a sus proveedores de nivel 2 y 3 que utilizaran fuentes alternativas para sus piezas, algo que no habían implementado en ese momento. De esa manera, los proveedores podrían fabricar el mismo componente en diferentes fábricas en todo el país y garantizar un suministro ininterrumpido de piezas de componentes a las plantas, incluso durante las interrupciones. Shiga afirmó que Nissan adoptó lo que llamó una "Cadena de gestión de riesgos de suministro" que incorporó principios de gestión de riesgos, el poder de Nissan de monozukuri (actividades de ingeniería de procesos y artesanía en la fabricación) se fortalecería.

Durante los meses siguientes, el comité de gestión de crisis continuó abordando los problemas de recuperación de la producción cada vez que ocurrían. Nissan descubrió más tarde que había subestimado el daño que podría causar un desastre. Reevaluaron y modificaron su estrategia de desastre. Prepararon nuevos centros y rutas de evacuación y acumularon reservas de alimentos y otros recursos cuando fue necesario. Hacia fines de 2011, Ghosn mencionó en un discurso: "Va a haber otra crisis. No sabemos qué tipo de crisis, dónde nos va a golpear y cuándo nos va a golpear, pero cada vez que es una crisis vamos a aprender de ella.

Preguntas de estudio de caso

1. Analizar críticamente el plan de Continuidad de Negocios (BCP) de Nissan para recuperar las operaciones de su cadena de suministro

2. ¿Cuáles son las estrategias operativas para gestionar las interrupciones de la cadena de suministro? Evalúe a Nissan en cada uno de estos

3. ¿Qué estrategias de resiliencia utilizó Nissan?

4. En su opinión, ¿Había desarrollado Nissan la estrategia de recuperación perfecta o todavía hay margen de mejora para futuras crisis?