Pregunta: Necesita ayuda con este artículo (usted no tiene las exposiciones para hacer el trabajo, solo son imágenes, no hay información al respecto) 1- Resuma el caso de Clorox y discuta cómo desarrollaron con éxito marcas ecológicas. 2- Citar los beneficios de estos esfuerzos en la mejora de la comercialización, la marca y la reputación. No escribir a mano por

Necesita ayuda con este artículo (usted no tiene las exposiciones para hacer el trabajo, solo son imágenes, no hay información al respecto)

1- Resuma el caso de Clorox y discuta cómo desarrollaron con éxito marcas ecológicas.

2- Citar los beneficios de estos esfuerzos en la mejora de la comercialización, la marca y la reputación.

No escribir a mano por favor...

A fines de enero de 2011, Beth Springer se dirigió a la reunión estratégica del comité ejecutivo en The Clorox Company (Clorox) en Oakland, California. Clorox fabricó y comercializó productos de consumo de marca premium principalmente en los EE. UU. a través de supermercados y comerciantes masivos. Springer, vicepresidente ejecutivo de cuidado personal internacional y natural, y los otros miembros del comité ejecutivo discutirían los planes anuales y de largo alcance de Clorox. (Consulte el Anexo 1 para ver los miembros del comité ejecutivo). Ella sabía que las tensiones podrían aumentar mientras debatían si volver a comprometerse con la estrategia y las tácticas existentes, ramificaciones de la Estrategia del Centenario 2007 de Clorox.

Poco después de la llegada del presidente y director ejecutivo de Clorox, Don Knauss, en 2006, la compañía elaboró un plan estratégico en honor al centenario de la compañía en 2013. La Estrategia del Centenario, como se la llamó, brindó una hoja de ruta para el crecimiento acelerado a largo plazo y definió el Métricas para evaluar el éxito. Un aspecto clave fue el mayor énfasis de la empresa en las principales tendencias de consumo globales ("megatendencias"). Durante los siguientes años, Clorox se centró en dos de las megatendencias, la salud y el bienestar, y la sustentabilidad ambiental, que condujeron a productos y estrategias de lanzamiento al mercado que abordaron el creciente interés de los consumidores en lo que Clorox denominó ampliamente “sostenibilidad”. Esto, a su vez, impulsó el reposicionamiento exitoso de Brita (un sistema de filtración de agua), la adquisición de Burt's Bees (una línea de cuidado personal natural) y el lanzamiento de Green Works (una línea de productos de limpieza natural).

En agosto de 2010, Clorox reportó ventas en el año fiscal 2010 de $5.5 mil millones y un progreso en relación con los objetivos anuales de su Estrategia del Centenario que en su mayoría cumplieron o superaron las expectativas a pesar del desafiante entorno empresarial. (Consulte los Anexos 2 y 3 para obtener un resumen financiero de cinco años y el progreso en los objetivos anuales de la Estrategia del Centenario, respectivamente). Sin embargo, la perspectiva financiera para 2011 fue menos favorable y Clorox proyectó ventas planas para su año fiscal que finalizó el 30 de junio de 2011. Las ventas de las marcas de Clorox, la mayoría con participaciones de mercado líderes, fueron débiles en medio de la prolongada recesión económica.

Cuando Springer se acomodó en su silla, se preguntó si Clorox debería continuar con su estrategia de invertir fuertemente en sustentabilidad. Aunque Brita, Burt's Bees y Green Works representaron solo alrededor del 10 % de los ingresos de Clorox, representaron gran parte del crecimiento de las ventas de la empresa en los últimos años. Pero las tasas de crecimiento de Burt's Bees y Green Works, en particular, se habían desacelerado considerablemente en el último año. Las posibles explicaciones incluían la debilidad de la economía y que las tendencias que impulsan su crecimiento

eran simplemente modas pasajeras que habían seguido su curso. También era posible que la combinación de marketing de las marcas fuera subóptima y necesitara ser refinada.

Springer sabía que la empresa tenía que asignar recursos a toda su cartera de marcas, no solo a las tres marcas "sostenibles". Durante el año pasado, Clorox aumentó su gasto comercial y de consumo para apuntalar las ventas de sus marcas principales, como Clorox Bleach, Pine-Sol y Formula 409, que se encontraban en categorías maduras. La mayoría de las cuotas de mercado en estas categorías aumentaron, pero no estaba claro por cuánto tiempo Clorox debería continuar con su gasto defensivo y en qué nivel. Las tasas de crecimiento en las marcas sostenibles también se habían recuperado un poco recientemente, y Springer se preguntaba si Clorox debería invertir mucho en estas marcas en el futuro. Si es así, ¿de dónde vendría esta financiación? Springer estaba ansioso por participar en la próxima discusión mientras el comité ejecutivo debatía la mejor manera de posicionar a Clorox para lograr sus objetivos del centenario a medida que se acercaba el centenario.

Antecedentes de la empresa

Clorox se fundó en 1913 como Electro-Alkaline Co. Se reincorporó en 1922 como Clorox Chemical Corp. y fue adquirida por Procter & Gamble Co. (P&G) en 1957. En 1969, P&G vendió Clorox y en los años intermedios hasta 2011, Clorox creció hasta convertirse en una empresa mediana en la industria del cuidado personal y del hogar a través de adquisiciones y sólidas capacidades en investigación y desarrollo (I+D) y marketing. Su cartera de marcas líderes incluía su homónima Clorox Bleach; productos de limpieza para el hogar como Pine-Sol, Formula 409, Soft Scrub, Tilex y Green Works; Envolturas, bolsas y recipientes alegres; sistemas de filtración de agua Brita; carbón Kingsford; aderezos y salsas Hidden Valley y KC Masterpiece; y los productos naturales para el cuidado personal de Burt's Bees. (Consulte el Anexo 4 para ver la cartera de marcas). Los competidores de Clorox incluyeron a los gigantes de la industria P&G y Unilever con $78,900 millones y $58,700 millones en ingresos del año fiscal 2010, respectivamente.

Don Knauss y la estrategia del centenario

Knauss se unió a Clorox en septiembre de 2006 después de una carrera de 12 años en Coca-Cola, Co., más recientemente como presidente de Coca-Cola North America. Para mayo de 2007, la compañía definió la Estrategia del Centenario, que se enfocó en lograr un crecimiento anual de dos dígitos en las ganancias económicas a través de su aniversario histórico en 2013.2 Bajo la estrategia, Clorox continuaría construyendo las marcas de acciones número uno o número dos en categorías medianas . También impulsaría el crecimiento acelerado de las ventas utilizando varios medios, que incluyen: 1) extender las marcas existentes a categorías adyacentes; 2) ingresar a nuevos canales de venta con sus marcas existentes; y 3) aumentar la penetración en países donde Clorox ya operaba.3 Impulsar la “creación de demanda” y desarrollar la “lealtad del consumidor” impulsaría este crecimiento “orgánico”. Clorox articuló un marco de "3D" para lograr esto: deseo (comunicaciones previas a la compra para educar a los consumidores sobre cómo y por qué las marcas de Clorox satisfacen sus necesidades); decidir (estrategias en la tienda y en el estante para garantizar que los consumidores elijan las marcas de Clorox donde se tomaron la mayoría de las decisiones de compra); y deleite (innovación continua para asegurar la lealtad de los clientes y compras repetidas).4 Además, Clorox sería más deliberado al identificar y actuar sobre las tendencias de consumo existentes, latentes y emergentes que podrían ser importantes impulsores de crecimiento para su negocio.

Clorox identificó cuatro tendencias globales de consumo que podrían incorporarse a sus líneas de productos y estrategias de comercialización: salud y bienestar, sustentabilidad, conveniencia (cambiada a "asequibilidad" en 2009) y un mercado multicultural. Springer resumió:

Estas tendencias globales no eran nuevas. Estaban en los medios; consultores como McKinsey los estaban incorporando en sus presentaciones. A medida que renovamos nuestra estrategia corporativa para crecer más rápido, decidimos centrarnos más en el exterior y utilizar estas tendencias para anticiparnos a los cambios.

que eran relevantes para nuestros consumidores. Antes, tendíamos a enfocarnos más estrechamente en llenar los vacíos dentro de nuestra cartera existente, y pensábamos que nuestra cartera existente era suficiente.

Cabalgando los vientos de cola de la sostenibilidad

A fines de 2007, el grupo de Springer en ese momento, la oficina de estrategia y crecimiento, realizó una investigación de campo con The Cambridge Group para comprender el tamaño y la naturaleza de la oportunidad de "sostenibilidad" para Clorox. Springer explicó: “Hicimos la investigación de Cambridge para llegar a la demanda emergente y latente en torno a la sostenibilidad. ¿Cada vez más consumidores cambiarían sus hábitos y comprarían diferentes productos en torno a la sostenibilidad? Nuestra conclusión fue que sí”.

Según la investigación de Cambridge, los consumidores que buscaban soluciones de productos sostenibles ya no eran un nicho pequeño; El 15% de la población exhibió una demanda muy fuerte por estos productos y otro 33% tuvo una demanda fuerte. La investigación sindicada de Clorox confirmó los hallazgos de Cambridge. Un estudio encontró que entre el 15 % y el 30 % de la población estaba compuesta por consumidores Clorox llamados "verdes profundos", aquellos que estaban interesados en la sustentabilidad y actuaron de acuerdo con su interés. Otro estudio, una encuesta de consumidores en línea sobre el supuesto comportamiento de compra, encontró que más de un tercio de los consumidores afirmó comprar regularmente productos ecológicos en diciembre de 2007 frente a solo el 12% en agosto de 2006.

La investigación de Cambridge segmentó a los consumidores en seis grupos y clasificó los beneficios más convincentes para cada segmento. Clorox eligió el segmento de "guardianes ecológicos emergentes" como su principal objetivo para los esfuerzos de sustentabilidad de la compañía con los "ecocomprometidos" y los "puristas personales" como sus objetivos secundarios. (Consulte los Anexos 5a y 5b). La investigación histórica se utilizó para ayudar a predecir eventos potenciales que podrían impulsar o interrumpir la demanda de productos sostenibles por parte de los consumidores. (Ver Anexo 6.)

La investigación realizada también le dio a Clorox una idea de lo que impulsó el interés y la participación de los consumidores en la sustentabilidad. Springer elaboró:

Otro aprendizaje importante fue que la sostenibilidad no siempre se trataba de salvar el mundo para nuestro consumidor, generalmente una mujer cabeza de familia. La salud y el bienestar, y los problemas ambientales a menudo se trataban de ella y su mundo, en lugar del mundo. Se trataba de mejorar su mundo y, al hacerlo, estaba haciendo algo bueno por el mundo. Estos fueron impulsados por deseos y preocupaciones por el bienestar de ella y su familia.

A partir de esta perspectiva, definimos el mercado como el espectro completo que abarca "mi entorno" y "el entorno", según el nivel de participación y control del consumidor. Tampoco eran mutuamente excluyentes; había consumidores que se preocupaban por ambos en diversos grados. En general, nos dirigíamos a consumidores que expresaron inquietudes sobre los productos que estaban "en mí, sobre mí y a mi alrededor". (Ver Anexo 7.)

La investigación también analizó qué impulsó las compras iniciales y repetidas de productos sostenibles para el hogar y la familia. Entre otras cosas, descubrió que los consumidores que compraban productos ecológicos a menudo confiaban en el canal para filtrar las reclamaciones, y los minoristas especializados, como Trader Joe's y Whole Foods Market, se consideraban autoridades confiables. Durante los dos años siguientes, Clorox hizo una serie de movimientos para crecer capitalizando la sustentabilidad.

El reposicionamiento de Brita-“In Me”

En 1988, Clorox adquirió los derechos para comercializar Brita en los EE. UU. de una pequeña empresa alemana, Brita GmBH. Brita era un sistema de filtración de agua de vertido con una jarra de dos compartimentos y un filtro reemplazable. Brita no tenía el nombre ni el logotipo de Clorox en su empaque y se comercializaba como

una marca independiente. Bajo la dirección de Clorox, el posicionamiento y la publicidad de Brita se centraron en el beneficio del sabor del agua del grifo filtrada por Brita. Para el 2002, Brita creció a una participación del 70% en la categoría de alto margen de sistemas de filtración de jarras. Pero, durante los siguientes cinco años, la categoría declinó y las ventas de Brita se hundieron.5 Poco después de la llegada de Knauss a Clorox, le dio a las empresas de crecimiento lento como Brita uno o dos años para mejorar las ventas.

Mientras la compañía buscaba revitalizar Brita, se dio cuenta de que el agua filtrada por Brita podría reemplazar el agua en millones de botellas de plástico que los estadounidenses tiraban cada año. La película de Al Gore de 2006 “Una verdad incómoda” había aumentado la sensibilidad de los consumidores sobre el impacto ambiental del agua embotellada, y creció la reacción violenta contra el agua embotellada.6 Fue necesario convencer al grupo de la marca Brita antes de que aceptara posicionar a Brita como la alternativa sostenible al agua embotellada. Springer recordó:

Inicialmente, la sostenibilidad se consideraba un poco como corrección política de izquierda. La investigación de Cambridge Group ayudó a convencer a algunos de los escépticos de que las marcas "sostenibles" representaban una importante ventaja en el crecimiento rentable. También tuvimos la suerte de tener un director ejecutivo que venía de Coca Cola y había vivido problemas difíciles de sostenibilidad relacionados con la salud, el uso del agua y el desperdicio de botellas. Llegó a Clorox sabiendo sobre la megatendencia y que, como mínimo, necesitabas una postura defensiva, si no ofensiva.

En agosto de 2007, Brita se asoció con Nalgene, un fabricante de envases de bebidas reutilizables, para lanzar la campaña de relaciones públicas (PR) FilterForGood. La campaña animó a los consumidores a usar las botellas reutilizables de Nalgene y el agua filtrada por Brita invocando tres mensajes principales: 1) la energía utilizada para fabricar botellas de agua desechables en los EE. UU. podría abastecer a 190 000 hogares al año; 2) el agua de un filtro Brita podría reemplazar hasta 300 botellas de plástico de 16.9 onzas, brindando a los usuarios un gran sabor sin desperdicio; y 3) beber agua filtrada por Brita le costó a un usuario solo $0.19 por día por un ahorro anual de $1,748 (basado en 240 galones por año a un precio promedio de $1 por botella).7 La campaña tuvo tanto éxito que Brita incorporó el mensaje en su publicidad.8 (Ver anuncio en el Anexo 8.)

Inicialmente, la tasa de crecimiento de Brita aumentó sustancialmente, pero se desaceleró un poco durante la recesión. Para el año fiscal 2010, Brita tenía $250 millones en ingresos (frente a $170 millones en 2007), y seguía siendo muy rentable y una de las marcas de más rápido crecimiento de Clorox.

La adquisición de Burt's Bees: "On Me"

En noviembre de 2007, Clorox adquirió Burt's Bees, una marca premium líder en el creciente segmento de cuidado personal natural (NPC, por sus siglas en inglés) de alto margen de $6,400 millones de dólares, por poco menos de $1,000 millones.9 En el momento de la adquisición, el segmento de NPC era pequeño en comparación con el mercado general de cuidado personal de EE. UU. ($ 62 mil millones), pero fue una de las subcategorías de más rápido crecimiento con una tasa de crecimiento anual proyectada de casi el 8% hasta 2010. La subcategoría NPC estaba fragmentada con las 10 marcas principales representando el 54% del NPC total de EE. UU. tamaño de mercado. (Consulte el Anexo 9 para conocer las acciones de las marcas líderes). Las tiendas de productos naturales y de salud fueron responsables del 40 % de las ventas del mercado de NPC, seguidas de las tiendas especializadas (27 %), las ventas directas (9 %), las farmacias (6 %). y comercializadores masivos (6%).

Burt's Bees fue fundada en la década de 1980 por Burt Shavitz, un apicultor de Maine, y Roxanne Quimby, una diseñadora gráfica que conoció en 1984. La compañía creció rápidamente principalmente de boca en boca después del lanzamiento en 1991 de su exclusivo bálsamo labial, hecho de abejas. cera y aceite de almendras. Más tarde, la pareja tuvo una pelea y Quimby adquirió la participación de Shavitz en Burt's Bees en 1999. Durante los años siguientes, Quimby amplió la distribución, lanzó un sitio web de comercio electrónico e introdujo nuevas líneas que incluían una pasta de dientes y un champú, así como el Baby Línea de productos para abejas. Quimby puso la empresa a la venta en 2003, cuando la vendió a AEA Investors, una firma de capital privado de Nueva York. AEA pagó a Quimby $141,6 millones por una participación del 80% y contrató a John Replogle de Unilever como director ejecutivo en 2005.

Basado en los ideales de los fundadores, el equipo de The Burt's Bees construyó el negocio en torno a una idea llamada "El Bien Mayor" que argumentaba que si las empresas eran socialmente responsables, las ganancias seguirían.10 (Ver Anexo 10). El equipo hizo crecer la distribución más allá de las tiendas naturistas y tiendas de comestibles a los principales minoristas como las farmacias CVS y Walgreens, y Target.11 Para 2007, Burt's Bees estaba en 15,000 puntos de venta. Los productos de Burt's Bees a menudo se instalaban en un área dedicada con merchandising único que la empresa denominaba "colmenas". En las cadenas alimentarias más orientadas a la salud y lo natural, como Whole Foods, Burt's Bees pudo capacitar a los empleados minoristas en la venta de sus productos. Para 2007, los ingresos de Burt's Bees habían aumentado a $164 millones (90% en los EE. UU.), frente a $23 millones en 2000.12

Cuando Clorox adquirió Burt's Bees, Knauss comentó: "La marca Burt's Bees está bien anclada en la sostenibilidad y la salud y el bienestar, y creemos que se beneficiará de los vientos de cola naturales y ecológicos". en una fase estratégica que permitiría a la compañía expandirse a una plataforma de negocios de productos naturales.14 La adquisición parecía encajar perfectamente con la Estrategia del Centenario. Springer explicó:

Queríamos un negocio que pudiera ser grande en el mercado estadounidense, pero que también tuviera cierto potencial internacional. Con base en nuestros criterios centenarios y mirando a través del vector de la sustentabilidad, examinamos muchas categorías para el crecimiento interno y la adquisición. Decidimos analizar detenidamente la salud y el cuidado personal porque habían sido importantes motores de crecimiento para la mayoría de las grandes empresas del hogar durante la última década. Burt's Bees salió al mercado y tenía mucho de lo que buscábamos en una pequeña empresa que necesitaba las capacidades de una gran empresa.

Algunos clientes leales de Burt's Bees estaban menos entusiasmados con la adquisición y acusaron a la empresa de "venderse". Springer resumió: “Les aseguramos que Clorox no cambiaría los productos de Burt para peor y que teníamos la intención de aprender de Burt cómo hacer que toda la corporación fuera más ecológica. Hemos cumplido con ambos”.

Bajo la propiedad de Clorox, Burt's Bees permaneció algo independiente y se comercializó como una marca independiente sin referencia al nombre o logotipo de Clorox en su empaque. En febrero de 2008, Burt's Bees lanzó una campaña "Natural Vs" para educar a los consumidores y abordar la confusión sobre lo que comprende un producto "natural" en las categorías de salud y cuidado personal. (Consulte el Anexo 11 para ver un anuncio). Burt's Bees también agregó una "barra natural" en cada una de las etiquetas de sus productos para mostrar el porcentaje de ingredientes naturales.15 Jim Geikie, vicepresidente de marketing global de Burt's Bees, explicó: "Una porción significativa de la población está enfocada en su salud y la de sus familias. Con el uso de parches de nicotina y anticonceptivos, existe una mayor conciencia de que lo que se aplica a la piel podría ser absorbido por el cuerpo. De hecho, el 60% de lo que se aplica se absorbe”. Agregó:

Tenemos un mercado de consumo de cinco segmentos. La extrema izquierda es lo que llamamos las "naturalistas comprometidas", y representan entre el 1% y el 2% de la población femenina. Son altamente educados, leen las etiquetas traseras e investigan productos. Al siguiente grupo lo llamamos "detectives de la salud y la belleza". Están menos enfocados en el medio ambiente y más enfocados en el bienestar. Están atentos a los productos químicos nocivos, que evitan, y tienden a ser alrededor del 6% al 8% de la población. Hoy enfocamos nuestros esfuerzos de marketing en estos dos segmentos. A medida que ampliamos nuestra distribución a minoristas más importantes como CVS y Target, sabíamos que teníamos que expandir nuestro objetivo más allá de los naturalistas comprometidos.

En septiembre de 2008, Burt's Bees publicó su primer informe de responsabilidad social corporativa (RSC). La empresa articuló metas cuantitativas y ambiciosas para medir el progreso de su modelo de negocios "Greater Good".16 Las metas para 2020 incluían: ser una empresa sin residuos y sin emisiones de carbono; operar con energía renovable en edificios con certificación LEED; y 100% de compromiso de los empleados en actividades de sustentabilidad.17 Se implementaron incentivos para alentar la participación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Bajo Clorox, Burt's Bees siguió de cerca el manual de estrategias de Centennial. La marca se extendió a categorías adyacentes, incluido el lanzamiento de las soluciones naturales para el acné de Burt's Bees. Burt's Bees también ganó distribución en Wal-Mart. En 2009, comenzó a expandirse en el extranjero bajo el nombre de Burt's Bees, ingresando a nuevos mercados en Asia (Japón, Corea, Tailandia), luego en Europa (Francia, Italia, Alemania y Escandinavia) y, por último, en América Latina a finales de 2010 (Chile, Colombia , Panamá y Puerto Rico).19 Burt's Bees también tenía seguidores leales en Facebook. Geikie declaró: “Fuimos calificados como la página de Facebook número dos por una agencia calificadora. Facebook es una excelente manera de involucrar a nuestros usuarios con nuevos conceptos de productos o distribuir muestras antes del lanzamiento”. En junio de 2010, Burt's Bees fue nombrada la marca verde líder por ImagePower Green Brands Survey.20

Pero para 2010, la tasa de crecimiento de Burt's Bees se había desacelerado considerablemente y representó el 4% de los ingresos de Clorox FY10. Springer declaró:

Burt's Bees subió un 25% el año anterior a la recesión, pero luego el crecimiento se desaceleró a un solo dígito el año en que golpeó la recesión. El precio fue un factor. Burt's Bees es una marca premium de cuidado personal. También vendemos una buena parte del negocio en paquetes de regalo y de prueba que tienen un precio de entre $ 9 y $ 20, que estaban muy por debajo de la recesión. Vendemos mucho a través de los minoristas de medicamentos de EE. UU. cuyo negocio también cayó.

Geikie agregó: "Durante la recesión, no estábamos perdiendo clientes, pero no estábamos ganando nuevos consumidores tanto como lo habíamos hecho en los últimos dos años".

El lanzamiento de Green Works: "A mi alrededor"

Poco después de la adquisición de Burt's Bees, Clorox agregó una segunda marca a su plataforma comercial de productos naturales al lanzar Green Works en enero de 2008. Fue la primera marca que Clorox desarrolló internamente en más de 20 años. Springer recordó:

La investigación a lo largo de los años mostró que algunos consumidores querían hogares limpios y saludables, pero tenían cierta aversión a los ingredientes de limpieza tradicionales o "químicos", como solían llamarlos. Determinamos que muchos de los limpiadores "naturales" o "sostenibles" de la competencia sufrían una serie de desafíos, incluida la percepción de que no funcionaban; no eran muy naturales; eran muy caros; y no estaban ampliamente disponibles. En Clorox teníamos un gran conocimiento de la química de superficies que podía ayudarnos a crear un producto natural que funcionara de manera efectiva y no fuera demasiado costoso. También teníamos amplias relaciones con los clientes y distribución. Tuvimos la capacidad de llevar la limpieza ecológica a la corriente principal.

Un estudio de Clorox encontró que el 43.8 % de los consumidores dijeron que querían usar productos de limpieza para el hogar más naturales, pero que los productos necesitaban hacer el trabajo.21 La investigación de Clorox también encontró que el 53 % de los consumidores planeaba comprar más productos ecológicos durante el el próximo año, y el 47% estaba dispuesto a pagar hasta un 25% de prima por ellos.22 Seventh Generation y Method fueron las marcas líderes en la categoría de limpieza natural con ventas minoristas en 2007 de $100 y $46 millones, respectivamente.

En el momento del lanzamiento, los productos naturales representaban menos del uno por ciento de las ventas totales de la categoría de limpieza y, por lo general, tenían un precio de casi el doble que el de los productos de limpieza tradicionales.23 No había ningún estándar gubernamental que los productos debían cumplir para llamarse "naturales" y algunas empresas usaron etiquetas de aspecto verde en los limpiadores tradicionales para que se vieran naturales. La investigación mostró que muchos consumidores estaban confundidos por el etiquetado ambiental, y algunas afirmaciones no estaban claras y eran potencialmente engañosas. Nick Vlahos, vicepresidente y gerente general de Burt's Bees y exlíder de los negocios de lavandería, Brita y Green Works de Clorox, elaboró:

La idea fue que los consumidores estaban desencantados con esos limpiadores naturales de $5.99 porque no funcionaban. Aunque hubo mucho debate, decidimos poner el nombre y el logotipo de Clorox en el empaque de Green Works porque “Clorox” significa poder y eficacia para el consumidor. Eso proviene de nuestra herencia de lejía. Algunos pensaron que agregar el nombre "Clorox" haría que Green Works pareciera menos "natural" porque algunos consumidores equiparan "Clorox" con productos químicos. Pensamos que la compensación valía la pena, porque el objetivo de Green Works no es el purista verde. Nos dirigimos al consumidor que compra Formula 409 pero está un poco preocupado por los productos químicos y podría probar Green Works por una prima razonable. No está dispuesta a sacrificar la eficacia, el precio, la disponibilidad o la marca, pero está dispuesta a dar pequeños pasos para vivir de forma más ecológica.

En el lanzamiento, la línea Green Works incluía un limpiador multiusos, un limpiador de vidrios y superficies, un limpiador de inodoros, un limpiador diluible y un limpiador de baños. Todos los productos Green Works eran al menos 95% naturales y estaban hechos con ingredientes de limpieza derivados del aceite de coco y limón. Los productos eran biodegradables, envasados en botellas reciclables y sus fórmulas no fueron probadas en animales. Clorox pidió a los minoristas que archivaran Green Works junto a los productos tradicionales de limpieza del hogar para que los compradores tuvieran más probabilidades de cambiarse a Green Works. Los minoristas se beneficiarían si los consumidores cambiaran porque obtendrían una mayor ganancia por centavo en la venta. Clorox esperaba que Green Works se convirtiera en una marca de $ 200 millones en el comercio minorista con el tiempo.

Clorox apoyó el lanzamiento con $30 millones en publicidad tradicional, principalmente televisión e impresos (consulte el Anexo 12 para ver un ejemplo), y consiguió que los minoristas, en particular Target y Wal-Mart, se incorporaran temprano con $20 millones en gastos comerciales. Chris Hyder, director de marketing, dijo: “Fue un buen lanzamiento, un gran esfuerzo. La compañía obtuvo una gran cobertura en Wall Street y los minoristas estaban muy emocionados. Las ventas minoristas en su primer año superaron los 100 millones de dólares. Había la sensación de que era la próxima gran cosa”.

Clorox también se asoció con Sierra Club, una influyente organización ambiental de EE. UU., que acordó promover Green Works al permitir que el nombre y el logotipo de Sierra Club estuvieran en el empaque a cambio de una parte no revelada de las ventas. Knauss dijo en ese momento: “Nuestra asociación con el Sierra Club es importante para Green Works pero también para The Clorox Company a medida que continuamos enfocándonos en nuestros esfuerzos de sostenibilidad. La industria juega un papel importante en la conservación del medio ambiente.”24

El arreglo fue el primero de su tipo en los 116 años de historia del Sierra Club, pero no estuvo exento de controversia. Varios capítulos estatales del Sierra Club expresaron su desaprobación con su organización matriz.25 Algunos también cuestionaron el compromiso de Clorox. Un activista declaró: “Nos gustaría verlos [a Clorox] incorporar estas prácticas en todos sus productos. ¿Por qué vender un conjunto de productos que tienen ingredientes peligrosos y otros que no?”26

En el primer aniversario del lanzamiento de Green Works, Clorox anunció que la categoría de limpieza natural había crecido más del 100 %. Green Works fue la marca de limpieza natural número uno en los EE. UU. con una participación del 42 %, por delante de los jugadores más establecidos.27 En 2009, Clorox también comenzó a enumerar los ingredientes en sus productos convencionales de limpieza, lavandería y desinfección vendidos en los EE. UU. y Canadá. .28 Knauss declaró en ese momento: “Más que nunca, los consumidores quieren saber qué hay en los productos que usan dentro y alrededor de sus hogares”. 29

A principios de 2010, Green Works agregó más productos a su línea: un detergente líquido para ropa, un quitamanchas para ropa, toallitas de limpieza biodegradables naturales, un limpiador de vidrios y un líquido para lavar platos. A pesar de su amplia línea de productos, en 2010 Green Works representó menos del 2 % de los ingresos de Clorox. Su tasa de crecimiento se había ralentizado considerablemente; y aún no había alcanzado la rentabilidad. Springer explicó: “Tuvimos muchas pruebas a través de fuertes descuentos y un fuerte impulso en Wal-Mart. Algunos de estos probadores nunca estuvieron destinados a ser repetidores. Hay mucha gente que quiere el poder de los limpiadores tradicionales. También hay mucha gente en la que todo se trata del precio. Ese grupo ha conseguido

más grande en los últimos dos años con la recesión. Creo que Green Works se adelantó un poco y trató de convertir a todos en ecológicos”.

Hyder agregó su perspectiva:

Muchas de las marcas ecológicas han tenido problemas en los últimos años debido al deterioro de las condiciones económicas. Por lo general, cuestan más producirlos y tienen un precio más alto. En el caso de Green Works, algunos consumidores optaron por soluciones menos costosas: limpiadores tradicionales o vinagre y agua. Otros están menos dispuestos a probar un nuevo limpiador verde que cuesta más.

En retrospectiva, probablemente invertimos demasiado y nos adelantamos demasiado a la tendencia. Si bien llevamos Green Works a $100 millones en ventas minoristas, perdimos mucho dinero en el proceso. La buena noticia es que somos la marca natural número uno en casi todos los segmentos, excepto donde otra marca tuvo una enorme ventaja como Seventh Generation en detergente para ropa. Creemos que nos beneficiaremos de cualquier crecimiento futuro de la categoría. Creo que los competidores ahora tendrán dificultades para descubrir cómo ingresar a la categoría sin comprar una marca existente. Green Works también es una maravillosa herramienta de reclutamiento para Clorox, y la mayoría de las personas que vienen aquí quieren trabajar en Green Works, hasta que se dan cuenta de lo pequeña que es la empresa.

A medida que las ventas de Green Works disminuyeron, Clorox redujo el presupuesto de marketing de Green Work y optó por un enfoque de marketing más específico para la marca. Refinó el mensaje de Green Works de un llamado a un objetivo más explícitamente ecológico para los consumidores (en su mayoría madres con niños) que estaban preocupados por tener gases químicos agresivos en el hogar. También se volvió a examinar la distribución. Springer declaró:

Los comerciantes masivos siguen siendo los principales clientes de Green Works, pero ciertos clientes y ciertas áreas están más desarrollados. Target tiende a inclinarse hacia los compradores con educación superior y niveles de ingresos que pueden pagar productos que creen que son buenos para su piel sensible y sus alergias. Hay algunas tiendas Wal-Mart rurales que tienen una línea completa de Green Works, pero donde el comprador promedio de bajos ingresos no puede darse el lujo de cambiar a un producto completamente natural. Está bien dejar que algunos de los productos de Green Works se caigan del estante allí y trabajar para reemplazarlos con algunos de nuestros productos principales que se venderán.

Además, el grupo de marcas redujo la cantidad de SKU (unidades de mantenimiento de existencias) de Green Works, eliminando algunas variantes de tamaño y aroma. Hyder explicó: “La intención original era tener una oferta de Green Works en todos los segmentos relacionados con la limpieza. Fue visto como una puerta a algunos segmentos masivos en los que no competíamos como los lavavajillas líquidos y los detergentes para ropa”.

A principios de 2010, el grupo de marcas redujo el precio de referencia diario de muchos productos de Green Works para mejorar su velocidad y mantener el soporte de distribución. Vlahos explicó: “Queríamos obtener una prima del 10 % con respecto a los productos de limpieza convencionales. Inicialmente jugamos una estrategia de precio alto-bajo en el estante. Un producto de Green Works costaría $2.99, pero en oferta, costaría $1.99. Retiramos algunos de los dólares comerciales y redujimos el costo del producto para obtener el punto de precio correcto, lo que les dio a los minoristas un poco más de margen diariamente”. Springer agregó: "Green Works ahora es una marca de casi $ 50 millones en el comercio minorista, pero ha vuelto al crecimiento". Las marcas competidoras Seventh Generation y Method informaron un crecimiento de ventas de dos dígitos para la mayoría de los productos en 2010 después de ventas planas en 2009.30

Clorox continuó recibiendo cobertura positiva para la línea. En 2010, Green Works recibió la certificación de la Asociación de Productos Naturales, que requería que los productos estuvieran hechos principalmente de ingredientes de origen vegetal, que no usaran procesos químicos agresivos y que no estuvieran vinculados a ningún riesgo para la salud ni probados en animales.31 También en 2010, la Policy Association for Corporate Responsibility reconoció a Clorox por su CSR, particularmente por hacer que los productos de limpieza naturales sean accesibles con Green Works.

La verdad sobre la lejía

Mientras la oficina de estrategia y crecimiento de Springer ayudaba a Clorox a identificar formas de aprovechar la "sostenibilidad" para el crecimiento, estaba presionando a la empresa para que abordara algunas de las percepciones erróneas sobre su marca insignia: el blanqueador de hipoclorito de sodio Clorox. Springer recordó:

Tuvimos un debate bastante grande internamente sobre si era prudente abordar a los detractores del blanqueador. Históricamente habíamos estado en silencio: creíamos que cualquier discusión sobre el hipoclorito de sodio podría llevar a una asociación con el cloro libre, que nuestro producto final no tiene, pero la discusión simplemente va cuesta abajo a partir de ahí. Desafortunadamente, el mundo en línea permite que la información errónea se difunda como nunca antes, por lo que le recomendamos a la unidad comercial que comercializó la lejía que deje de guardar silencio. Hicimos una investigación simple que les mostró que la gran mayoría de las menciones en la web sobre la lejía o Clorox eran negativas. Esto condujo a una serie de trabajos llamados "La verdad sobre la lejía" que corrigió la información errónea y también hizo público todo lo bueno de la lejía.

Estrategia de Responsabilidad Corporativa

A medida que Clorox puso más recursos detrás de las marcas sostenibles, también comenzó a formular una estrategia de responsabilidad corporativa (RC) más amplia. Springer explicó: "Queríamos que el consumidor supiera que estaba comprando a una empresa que hace lo correcto en cuanto a la donación de productos y dinero, la reducción de su huella y el cuidado de la sociedad". A principios de 2008, Clorox estableció la oficina ecológica. Bill Morrissey, vicepresidente de sustentabilidad ambiental, explicó su rol:

De repente teníamos a Brita, Burt's Bees y Green Works. Parecíamos la empresa sostenible. Habíamos puesto el centro de atención en nosotros mismos, pero no creo que, como empresa, fuéramos realmente un líder en sustentabilidad. Éramos responsables; uno de nuestros valores centrales es hacer lo correcto. Sin embargo, dos de nuestros competidores, Unilever y SC Johnson, habían estado publicando informes de RSC durante una década. Clorox necesitaba estar más integrado para que no tuviéramos los tres negocios sostenibles aquí y el resto de la compañía que constituía el 90 % de nuestros ingresos allá.

Morrissey pasó el primer año en su nuevo cargo reuniéndose con diferentes grupos funcionales internos y unidades comerciales para explicar qué era y qué no era su oficina. Resumió: “Fuimos responsables de nuestra estrategia ecológica en toda la empresa, coordinando los esfuerzos entre las empresas y promoviendo el cambio. Pero el trabajo real lo tendrían que hacer los grupos funcionales y las unidades de negocios, y tendríamos que competir con otras prioridades comerciales para hacer el trabajo”.

Además de integrar la sustentabilidad ambiental en la estrategia de la compañía, Clorox agregó criterios ecológicos en su cuadro de mando de desempeño ejecutivo y en las metas y planes comerciales de las unidades comerciales individuales. Springer explicó: “Cada unidad de negocio tenía que contribuir a reducir nuestros desechos sólidos, el uso de agua y las emisiones de gases de efecto invernadero, así como a realizar mejoras en los productos, como reducir la cantidad de material en el producto o el empaque, pero brindando el mismo beneficio para el consumidor. . O reemplazando un ingrediente que hoy se consideraba seguro pero que podría ser algo sospechoso. O podría ser dirigiéndose a su consumidor con una solución más natural”.

En febrero de 2009, Greenpeace había solicitado reunirse con Knauss para discutir formas de eliminar el riesgo asociado con el transporte y uso de cloro gaseoso en las instalaciones de producción.32 El 2 de noviembre de 2009, Clorox anunció que convertiría sus fábricas que usaban cloro gaseoso en blanqueador de alta resistencia durante varios años. Vlahos resumió: “Estamos eliminando el transporte y la manipulación de cloro gaseoso de nuestra cadena de suministro e incurriendo en muchos costos para hacer el cambio. En última instancia, todas nuestras plantas recibirán lejía de alta concentración que se envía en camiones y luego se diluye para hacer lejía”.

El 20 de septiembre de 2010, Clorox anunció que su sede de Oakland obtuvo la Certificación Leed Platino en Energía y Diseño Ambiental-Edificio/Operación y Mantenimiento Existentes, lo que lo convierte en uno de los 38 edificios en los EE. UU. en lograr este reconocimiento. Tomó más de nueve meses y los cambios incluyeron el reemplazo de todos los inodoros y accesorios de plomería para reducir el consumo anual de agua en un 40 %, lo que se tradujo en 1,5 millones de galones al año.33

Clorox emitió su primer informe de responsabilidad corporativa en octubre de 2010. Springer comentó:

Nunca habíamos formalizado el punto de vista de responsabilidad corporativa de nuestra empresa. No pensé que podríamos hacer crecer marcas como Brita, Green Works y Burt's si no fuéramos capaces de decir lo que representamos. Los consumidores y las ONG [organizaciones no gubernamentales] pueden ser muy exigentes a la hora de conocer la empresa que hay detrás de una marca. Tenía sentido comenzar con nuestras metas ecológicas porque no estábamos midiendo ni informando nuestros esfuerzos. También era importante que los consumidores supieran qué ingredientes contenían nuestros productos de limpieza. Teníamos que participar en este diálogo o las voces mal informadas tomarían el control.

Estamos añadiendo nuevos elementos a nuestra estrategia de responsabilidad. Tenemos una larga historia de apoyo basado en los EE. UU. para programas juveniles y culturales y apoyo mundial durante desastres. Durante años, Clorox se ha asociado con la Cruz Roja para que el blanqueador esté disponible lo más rápido posible para ayudar a purificar el agua y las propiedades contaminadas, lo que puede causar una amenaza inmediata para la salud pública después de que ocurre un desastre. Estamos ampliando nuestros programas sociales, especialmente en áreas donde los productos Clorox pueden marcar una diferencia positiva en el mundo y de una manera que encaje con nuestro deseo de desarrollar nuestras marcas. Por ejemplo, estamos a punto de iniciar el “proyecto de higiene”. En muchas partes del mundo, la gente no entiende la relación entre superficies limpias, manos limpias, alimentación sana, sueño y bienestar. Este programa llega a las madres que acaban de tener su primer hijo para educarlas sobre cómo mantener un hogar y una familia limpios y saludables.

Nuestra estrategia ecológica también ha generado mucho orgullo entre los empleados. Las personas que trabajan para empresas de productos de consumo generalmente están emocionadas de que sus productos estén en millones de hogares. Puede que no estemos inventando el próximo cohete, pero estamos haciendo cosas que mejoran la vida diaria de las personas cada día. Es importante conectar esos puntos con algunos consumidores y empleados, especialmente los más jóvenes. Tienen diferentes expectativas para sus empleadores; no vienen a trabajar simplemente para poner puntos en la pizarra para los accionistas externos.

Para 2011, Clorox había logrado un buen progreso en sus objetivos ecológicos. Morrissey señaló:

Hasta la fecha, en su mayoría ha sido una fruta madura, con proyectos de reducción de la huella en los que todos ganan: buenos para el medio ambiente y un ahorro de costos para la empresa. Algunos han sido beneficiosos para todos, también buenos para el consumidor, como el carbón Kingsford Surefire, que ofrece al consumidor un mejor producto al mismo precio. Pero en algún momento en el futuro cercano, algunos de los proyectos no pagarán en términos de rentabilidad corporativa, pero podrían pagar en moneda de carbono, es decir, ayudarnos a cumplir objetivos externos para la reducción de la huella. Es posible que todo esto no afecte las decisiones de compra de la mayoría de los consumidores, pero es importante para clientes como Wal-Mart, que ha adoptado la sostenibilidad y espera que su cadena de suministro sea más sostenible. La reducción de la huella también es importante para las ONG, los medios de comunicación y la comunidad inversora.

Wal-Mart, uno de los mayores clientes de Clorox, dio a conocer su programa “Sustainability 360” a principios de 2007, una iniciativa que fue más allá de los esfuerzos de reducción de la huella de Wal-Mart para involucrar a sus empleados, proveedores, comunidades y clientes en sus esfuerzos de sostenibilidad.34 Además Con estas iniciativas, Wal-Mart intentó atraer a una variedad más amplia de compradores al renovar sus tiendas, reducir la cantidad de SKU que vendía y alejarse de su estrategia diaria de precios bajos. Pero a principios de 2011,

después de siete trimestres consecutivos de disminución de las ventas en la misma tienda, la compañía anunció que volvía a su estrategia de ofrecer una amplia variedad a precios bajos todos los días para recuperar a algunos de sus clientes principales: hogares que ganan entre $30,000 y $70,000 al año. El director ejecutivo de Wal-Mart declaró: “La sustentabilidad y algunas de estas otras iniciativas pueden distraer si no se suman al bajo costo diario”. 35

Clorox en enero de 2011

El 3 de enero de 2011, Clorox anunció los resultados comerciales preliminares del segundo trimestre del año fiscal 2011. La compañía esperaba una disminución en las ventas del 3 % al 4 % en relación con el mismo trimestre del año fiscal 2010. Clorox también redujo el valor de su Burt's La adquisición de Bee por $258 millones y Knauss admitió que Clorox “pagó demasiado por ello”.36 Sin embargo, Clorox creía que sus negocios en general se habían estabilizado y estaban bien posicionados para una segunda mitad de 2011 más fuerte detrás de los planes de innovación en todas las marcas. (Consulte el Anexo 13). Los equipos de marcas sostenibles también discutían estrategias para acelerar el crecimiento.

brita

Vlahos resumió algunas de las opciones que enfrenta Brita:

En Brita, hemos tenido vientos de cola significativos detrás de la categoría de agua filtrada ya que los consumidores se alejaron del agua embotellada debido al costo y las preocupaciones ambientales. ¿Seguimos siguiendo las tendencias o duplicamos e invertimos? Todo el pastel de filtración de agua es un pastel de $ 2 mil millones. Hay muchos segmentos diferentes, que incluyen: filtración de toda la casa, filtración de agua "sobre la marcha" y filtración de montaje en grifo. Solo jugamos en alrededor del 12% de toda la filtración de agua. Tenemos una gran marca y somos líderes en el segmento de filtración “Pour Through”. ¿A dónde queremos ir? ¿Podemos acelerar el crecimiento de Brita y tal vez duplicar el tamaño del negocio en los próximos años? ¿Cuáles son nuestras capacidades de fabricación y en qué nuevos canales de distribución tendríamos que entrar? Nos preocupamos por un agua de mejor sabor, ese es nuestro mensaje central, y más recientemente también se trata de ser una alternativa rentable que sea mejor para el medio ambiente. ¿Cuán relevantes serán todos estos mensajes a medida que la economía se recupere de la recesión? ¿Cuáles debemos enfatizar en el futuro?

Nuestras opciones van desde close-in hasta far-out. Hay una serie de innovaciones que podríamos hacer en torno a la jarra. ¿Existe la oportunidad de hacer que el diseño de la jarra se vea mejor? ¿Deberíamos esforzarnos más en acelerar el vertido para que el agua se filtre más rápido? También podríamos analizar la focalización y el marketing de punto de entrada. Hay campus universitarios que quieren dejar el biberón. Hay una nueva generación en torno a la sostenibilidad que agradecería una alternativa al agua embotellada. Los hispanos también podrían ser receptivos a Brita. Los hispanos de México están acostumbrados a consumir agua filtrada por vivir en México. También podríamos expandir nuestro negocio de soportes para grifos y desarrollar una unidad Brita "sobre la marcha" para que los consumidores pudieran filtrar el agua en cualquier lugar donde hubiera un grifo. También hay mucha innovación en la industria de las bebidas. Imagine una unidad que pudiera hacer café, té, agua con infusión de vitaminas, refrescos con agua filtrada.... Eso sería lo último en sostenibilidad: ya no habrá grandes camiones circulando.

abejas de Burt

Geikie discutió algunas opciones de crecimiento futuro para Burt's Bees:

Cuando miras a nuestro objetivo, los "naturalistas comprometidos" y los "detectives de la salud y la belleza", representan solo del 8% al 10% de las mujeres estadounidenses. Los siguientes dos segmentos, los "entusiastas de la belleza" y los "convencionalistas exigentes", son un 39% adicional de mujeres estadounidenses.

(Véanse los Anexos 14a y 14b.) Son de mente abierta a lo natural, pero no hacen mucha investigación de productos y necesitan algo de convencimiento. Es más probable que compren marcas pseudonaturales, que se comercializan como naturales pero que no son necesariamente formulaciones naturales. Si sumas esos cuatro segmentos, tienes casi la mitad de la población, pero casi el 90% del negocio natural total. ¿Deberíamos crear una estrategia para alcanzar este 39% y cómo debería ser esa estrategia? ¿Utiliza el nombre de Burt's Bees o adoptamos un enfoque de cartera de marcas?

Los "entusiastas de la belleza" y los "convencionalistas exigentes" están mucho más motivados por la estética del producto: la fragancia, la sensación del producto y la experiencia de uso final. Estos segmentos también son más sensibles al precio y menos rígidos en cuanto a la definición de natural. Probablemente tendríamos que reformular muchos de nuestros productos para atraerlos. Ha habido una inversión masiva en I+D para fabricar productos verdaderamente naturales, pero todavía hay algunas concesiones que los consumidores tienen que hacer si no quieren que los ingredientes sintéticos se utilicen para mejorar la estética de un producto. Por ejemplo, ¿los consumidores están dispuestos a usar una loción de protección solar que deja una película blanca visible en la piel si se les garantiza que está hecha con ingredientes naturales?

Otra opción es seguir centrándonos en nuestros dos primeros segmentos objetivo. Hace diez años, los “naturalistas comprometidos” y los “detectives de la belleza” representaban menos del 5% de la población. Si observa a la generación más joven y los hábitos que establecerán en la escuela secundaria y la universidad, creo que serán desproporcionadamente "naturalistas comprometidos" y "detectives de la belleza". Es concebible que estos segmentos se dupliquen en los próximos diez años.

Otra pregunta que enfrentamos es si debemos volvernos orgánicos. Somos una marca de ingredientes naturales, pero no necesariamente orgánicos. Volverse orgánico aumentaría los costos de los productos porque hay menos proveedores de ingredientes orgánicos. En el cuidado personal, puede decir que es "orgánico" pero ser un 70 % de material orgánico y un 30 % de productos químicos. Hay mucha confusión y desinformación por ahí.

También podríamos expandirnos más rápidamente a nivel internacional. Somos principalmente una marca estadounidense, pero las tendencias de salud y bienestar y sustentabilidad ambiental son globales. Tenemos una pequeña posición en Taiwán, Australia y el Reino Unido. Pero, ¿cómo debemos elegir los otros países para ingresar? La categoría de cuidado personal natural se desarrolla mejor en Europa, y algunas de las mejores marcas naturales son de allí. En Alemania, incluso los productos de marca privada de las farmacias son 100% naturales y algunos también son orgánicos. El consumidor europeo es mucho más sofisticado con respecto a la sostenibilidad ambiental y los productos naturales. Pero Europa también es el mercado más competitivo con precios bajos y muchas barreras de entrada.

Asia es una posibilidad. Los consumidores allí son menos sofisticados con respecto a los productos naturales para el cuidado personal, pero las marcas estadounidenses tienen mucho atractivo. Y hay más preocupación por la seguridad en general en Asia, a diferencia del medio ambiente. Los consumidores asiáticos también tienen una creencia real en los remedios a base de hierbas y la medicina oriental, por lo que existe una fe en el poder de los ingredientes naturales. Una tercera opción es América Latina, que es la región mejor desarrollada de Clorox fuera de EE. UU., por lo que Clorox tiene mucha infraestructura allí. La categoría natural apenas está surgiendo en América Latina.

Obras Verdes

Vlahos resumió algunos de los problemas y opciones que enfrenta Green Works a principios de 2011:

La conciencia es alta y la repetición con los consumidores que valoran los productos ecológicos es alta, pero la tasa de prueba entre los consumidores más convencionales aún no es lo suficientemente alta. La marca se ha estabilizado desde la caída del precio y tenemos una gran distribución en los lugares que queremos. ¿Cuál es el inhibidor para los consumidores potenciales? ¿Sigue siendo el precio? ¿Los consumidores dudan de que el producto funcione?

Una opción es aprovechar nuestras fortalezas e invertir más para desarrollar la marca. Este negocio tiene que ver con la penetración en el hogar y ponerlo en manos de más personas para que puedan experimentar qué tan bien funciona la línea de productos. Nuestro presupuesto publicitario está más cerca de los $15 millones ahora, y estamos haciendo algo de publicidad impresa y principalmente digital (anuncios de Facebook) en este momento. ¿Deberíamos duplicar nuestra inversión publicitaria e invertir en televisión nuevamente? También podríamos inyectar más dinero en I+D para innovar y obtener más escala con la marca. Podríamos desarrollar productos en categorías adyacentes para llenar nuestros canales de distribución en Target y Wal-Mart, etc., especialmente para sus tiendas que se inclinan hacia nuestro consumidor objetivo. También podríamos ampliar nuestros esfuerzos con minoristas que tienen ideas afines sobre la sostenibilidad que ya venden productos Clorox. Wegmans, una cadena de supermercados, es un ejemplo y Costco es otro. Estos minoristas ya tienen la atracción, es decir, los consumidores que buscan productos naturales o sostenibles.

Hyder continuó:

Un dilema para Green Works es que es una pequeña empresa dentro de nuestra división de limpieza que genera casi $2 mil millones en ingresos. La división de limpieza en su conjunto puede permitirse 250 millones de dólares en marketing y necesita analizar eso en Clorox Bleach, Formula 409, Clorox Disinfectant Wipes, etcétera, negocios que superan en tamaño a Green Works. Pero, a excepción de las toallitas desinfectantes Clorox, todas se encuentran en segmentos en declive. Me gustaría invertir en un negocio que podría estar de moda y crecer. Pero a corto plazo, un dólar que invierto en Clorox Bleach, que utilizan el 60 % de los hogares estadounidenses, rendirá diez veces más que un dólar que invierta en Green Works. Para invertir en Green Works, tengo que tener una visión a mucho más largo plazo.

Una opción es reducir aún más el gasto de marketing en Green Works, a $ 2 o $ 3 millones, lo que estaría más en línea con sus ingresos. No veo muchos anuncios competitivos de Seventh Generation o Method en el mercado. Quizás podríamos centrarnos en una o dos categorías específicas. Alternativamente, podríamos volver a encender el grifo de marketing e intentar que los mensajes de Green Works sean más efectivos. Investigaciones recientes muestran que no estábamos insistiendo lo suficiente en la eficacia. Los dos beneficios que parecen importarle más a nuestro objetivo son: 1) que funcione y 2) que sea seguro. El verde y la conveniencia están más abajo en la lista de atributos deseados por estos consumidores. La mayor parte del volumen de Green Works ha sido robado a sus competidores naturales. Hemos sido mucho menos efectivos en traer nuevos usuarios al segmento natural.

¿Luz “verde” en el futuro?

Springer escuchó con atención mientras sus colegas en la reunión del comité ejecutivo debatían la estrategia existente de Clorox y sus implicaciones para cada línea de productos en el futuro. Knauss señaló que Clorox no había podido acelerar el crecimiento lo suficiente en los últimos años para cumplir con los objetivos del centenario, y que el rendimiento total acumulado de los accionistas de la empresa estaba por debajo del rendimiento de su grupo de pares, aunque estaba superando el índice S&P. (Consulte el Anexo 15 ).

A la luz de la discusión, Springer se preguntó si el crecimiento acelerado de los ingresos brutos era importante en este entorno o si Clorox debería centrarse en cambio en los costos y la rentabilidad. Si el crecimiento era importante, ¿era la sostenibilidad una tendencia dominante duradera que merecía una inversión sólida? ¿Debería Clorox apoyarse en sus marcas sostenibles existentes o buscar otras oportunidades que estuvieran de moda? ¿Debe Clorox buscar crecimiento en los mercados emergentes o en sus negocios principales? Springer recordó una presentación que dio a fines de 2009 llamada Going Green at Clorox. (Consulte el Anexo 16 ). ¿Qué tan avanzado estaba Clorox en su viaje de sustentabilidad? ¿Había todavía una oportunidad significativa de aprovechar la ecología para el crecimiento? Ahora era su turno de dirigirse al grupo y opinar sobre estas preguntas.