Pregunta: Movilidad global en Shell Royal Dutch Shell es una multinacional británico-holandesa de petróleo y gas, fundada en 1907, con sede en los Países Bajos e incorporada en el Reino Unido. La compañía es uno de los productores de petróleo más grandes del mundo con ingresos de alrededor de $388 mil millones (ganancias de $24 mil millones) y operaciones en más de 70

Movilidad global en Shell
Royal Dutch Shell es una multinacional británico-holandesa de petróleo y gas, fundada en 1907, con sede en los Países Bajos e incorporada en el Reino Unido. La compañía es uno de los productores de petróleo más grandes del mundo con ingresos de alrededor de $388 mil millones (ganancias de $24 mil millones) y operaciones en más de 70 países. La empresa tiene unos 82.000 empleados, de los cuales unos 7.000 empleados están en algún momento en asignaciones de expatriados fuera de su país de origen. Una tarea crucial para Shell es administrar esta extensa población de trabajadores expatriados para cumplir con sus objetivos comerciales y transferir valiosos conocimientos técnicos y administrativos a través de operaciones ubicadas en diferentes países. No es una tarea fácil.

El objetivo a largo plazo de Shell es desarrollar el talento local siempre que sea posible, aprovechando así las redes de empleados locales, el conocimiento del mercado y las habilidades lingüísticas, al mismo tiempo que se minimizan los costos. Sin embargo, hay muchos casos en los que el despliegue de ciudadanos extranjeros tiene más sentido comercial. Primero, a menudo hay escasez de habilidades en ciertos lugares. Shell ha descubierto que este es un tema vital en el Medio Oriente y el Norte de África, donde la compañía a menudo trabaja con socios locales de empresas conjuntas o con terceros. Trasladar a los empleados de Shell de otros países para que trabajen con socios y transfieran conocimientos suele ser una parte clave de la estrategia de la empresa. En segundo lugar, Shell reconoce que las habilidades del personal y de la alta dirección mejoran con una exposición significativa a los mercados extranjeros. En otras palabras, en una multinacional como Shell, los empleados de alto potencial deben comprender cómo es vivir y trabajar en otros países, para tener una idea de las condiciones sobre el terreno. En tercer lugar, en muchos casos, los empleados senior de Shell deben estar en los consejos de administración de las subsidiarias locales para monitorear y controlar de manera efectiva esas operaciones y mantener a la oficina central informada sobre los desarrollos.

Sin embargo, como ha descubierto Shell, trasladar empleados a otros países plantea una serie de desafíos importantes. No siempre es fácil contratar personal calificado para trabajar en diferentes lugares. Una encuesta del personal expatriado en Shell encontró que cinco problemas tenían el mayor impacto en la disposición de un empleado a aceptar una asignación internacional. En orden de importancia, estos fueron (1) separación de los niños durante su educación secundaria, (2) daño causado a la carrera y empleo del cónyuge, (3) falta de reconocimiento e involucramiento del cónyuge en la decisión de reubicación, (4) falta de proporcionar información adecuada y asistencia con respecto a la reubicación y (5) problemas de salud. El mensaje subyacente era que la familia es la unidad básica de expatriación, no el individuo, y Shell necesitaba hacer más para reconocer esto.

Para hacer frente a estos problemas, Shell implementó una serie de programas diseñados para abordar algunos de estos problemas. Para ayudar con la educación de los niños, Shell construyó escuelas primarias para los empleados de Shell donde había una gran concentración de expatriados. En cuanto a la educación secundaria, Shell trabajó con las escuelas locales (p. ej., a menudo otorgando subvenciones) para ayudarlas a mejorar sus ofertas educativas. También ofreció un complemento educativo para ayudar a los expatriados a enviar a sus hijos a escuelas privadas en el país anfitrión.

Ayudar a los cónyuges con sus carreras es un problema más irritante. Según los datos de la encuesta, la mitad de los cónyuges que acompañaban al personal de Shell en la misión estaban empleados hasta el momento del traslado. Cuando se expatriaron, solo el 12 por ciento pudo conseguir un empleo, mientras que otro 33 por ciento deseaba tener un empleo. Shell estableció un centro de empleo para cónyuges para abordar el problema. El centro brinda asesoramiento profesional y asistencia para encontrar oportunidades de empleo durante e inmediatamente después de una asignación internacional. La empresa también acordó reembolsar hasta el 80 por ciento de los costos de capacitación vocacional, educación superior o reacreditación.

Shell estableció una red global de información y asesoramiento conocida como "The Outpost" para brindar apoyo a las familias que enfrentan los desafíos de la movilidad global. The Outpost tiene su sede en La Haya con unas 50 oficinas locales en todo el mundo. El centro recomienda escuelas e instalaciones médicas y brinda asesoramiento sobre vivienda e información actualizada sobre empleo, estudio, autoempleo y trabajo voluntario.

Finalmente, también hay problemas importantes con el pago de expatriados. El salario base y la bonificación de un expatriado están vinculados a lo que recibiría en su país de origen. Se otorga un pago adicional a los expatriados que se mudan a lugares más caros para que puedan mantener su nivel de vida. Shell también reconoce que los empleados a menudo necesitan incentivos financieros adicionales para persuadirlos de dejar a familiares y amigos y "primas" de ubicación para persuadirlos de mudarse a destinos menos populares para expatriados, como Kuwait e Irak. Shell también utiliza la igualación de impuestos como parte de su enfoque de pago para expatriados. Específicamente, los impuestos del país de origen se deducen del salario de un expatriado, mientras que los impuestos del país anfitrión son pagados por la empresa. Por supuesto, todos
estos factores adicionales hacen de los expatriados un recurso costoso que puede llegar a costar hasta tres veces más que un empleado local.

PREGUNTA: ¿Qué política de personal está utilizando Shell: etnocéntrica, policéntrica o geocéntrica?