Pregunta: Mini estudio de caso: formación de alianzas, tanto a nivel mundial como local, en la industria automotriz mundial La literatura académica sobre alianzas tiene algunos hallazgos recientes interesantes, uno de los cuales es la razón de que debido a que las empresas a menudo están ubicadas en el mismo país y, a menudo, en la misma región del país, es más fácil

Mini estudio de caso: formación de alianzas, tanto a nivel mundial como local, en la industria automotriz mundial

La literatura académica sobre alianzas tiene algunos hallazgos recientes interesantes, uno de los cuales es la razón de que debido a que las empresas a menudo están ubicadas en el mismo país y, a menudo, en la misma región del país, es más fácil para ellas colaborar en proyectos importantes. Como tales, compiten globalmente, pero pueden cooperar localmente. Históricamente, las empresas han aprendido a colaborar estableciendo alianzas estratégicas y desarrollando estrategias cooperativas cuando existe una competencia intensa. Esta interesante paradoja se debe a varias razones. Primero, cuando existe una rivalidad intensa, es difícil mantener el poder de mercado. Como tal, el uso de una estrategia cooperativa puede reducir el poder de mercado a través de mejores normas de competencia; esto se relaciona con la idea de "tolerancia mutua". Otra razón que ha surgido se basa en la visión de la empresa basada en los recursos. Para competir, las empresas a menudo necesitan recursos que no tienen pero que pueden encontrarse en otras empresas dentro o fuera de las empresas locales albergan la industria.Como tales, estos recursos complementarios son otra razón por la que las grandes empresas forman empresas conjuntas y alianzas estratégicas dentro de la misma industria o en industrias relacionadas verticalmente.Debido a que las empresas están ubicadas en el mismo lugar y tienen necesidades similares, es más fácil para ellas trabajan conjuntamente, por ejemplo, para producir motores y transmisiones como parte del tren motriz. Esto es evidente en la alianza europea entre Peugeot-Citroen y Open-Vauxhall. También es la razón de una reciente alianza estadounidense entre For y General Motors en desarrollando transmisiones mejoradas de nueve y diez velocidades Además, Ford y GM buscan desarrollar, en conjunto, transmisiones automáticas de once y doce velocidades para mejorar la eficiencia del combustible y ayudar a las empresas a cumplir con las nuevas pautas federales con respecto a dicha eficiencia. Con respecto a la complementariedad de recursos, en 1999 se formó una alianza muy exitosa entre Renault, con sede en Francia, y Nissan, con sede en Japón. Cada una de estas empresas carecía del tamaño necesario para desarrollar economías de escala y economías de alcance que fueron fundamentales para tener éxito en la década de 1990 y más allá en la industria automotriz mundial. Cuando se formó la alianza, cada empresa tomó una participación en la propiedad de la otra. La mayor de las dos empresas, Renault, tiene una participación del 43,3 por ciento en Nissan, mientras que Nissan tiene una participación del 15 por ciento en Renault. Es interesante notar que Carlos Ghosn se desempeña como director ejecutivo de ambas compañías. Con el tiempo, esta alianza sinérgica a nivel corporativo ha desarrollado tres valores para guiar la relación entre las dos firmas: 1. confianza (trabajo justo, imparcial y profesional) 2. respeto (honrar compromisos, obligaciones y responsabilidades) 3. transparencia (ser abierto, franco y claro) En gran parte debido a estos principios establecidos, la alianza Renalut Nissan es un éxito reconocido. Se podría argumentar que la razón principal del éxito de esta alianza son los activos complementarios que las empresas aportan a la alianza; Nissan es fuerte en Asia, mientras que Renault es fuerte en Europa. Juntos han podido establecer otros lugares de producción, como los de América Latina, que tal vez no hayan obtenido de forma independiente. Algunas empresas entran en alianzas porque están apretadas en el medio; es decir, tienen volúmenes moderados, en su mayoría para el mercado masivo, pero necesitan colaborar para establecer economías de escala viables. Por ejemplo, fiat-chrysler necesita aumentar sus ventas anuales de 4.300 millones a algo así como $6.000 millones, y también necesita fortalecer su presencia en el floreciente mercado asiático para tener suficiente poder de mercado global. Como tal, está entrando en empresas conjuntas con dos fabricantes de automóviles japoneses de tamaño insuficiente, Mazda y Suzuki. Sin embargo, la historia pasada de Mazda y Suzuki con alianzas puede ser una razón para que no estén demasiado entusiasmados con las perspectivas de las alianzas actuales. Fiat rompió con GM, Chrysler con aimler y Mazda con Ford. Esta es también la situación en Europa a nivel local para Peugeot Citroen de Francia, que está luchando por sobrevivir junto con la filial europea de GM, Open-Vauxhall. Más específicamente, Peugeot Citroen y Opel Vauhall han llegado a un acuerdo tentativo para compartir plataformas y motores para obtener el capital necesario para la inversión en futuros modelos. Como tal, en todos estos ejemplos, las empresas necesitan participación de mercado adicional, pero también suficiente capital para realizar la inversión necesaria para obtener más poder de mercado para competir. En resumen, hay una serie de razones por las que los competidores no solo compiten, sino que también cooperan en el establecimiento de alianzas estratégicas y empresas conjuntas para satisfacer las necesidades estratégicas de un mayor poder de mercado, aprovechar las ventajas de los activos complementarios y cooperar con vecinos cercanos, a menudo de la misma manera. región de un país.

1. ¿Cómo puede la visión de la empresa basada en los recursos ayudarnos a comprender por qué las empresas desarrollan y utilizan estrategias cooperativas como alianzas estratégicas y empresas conjuntas?

2. ¿Cuál es la relación entre las competencias básicas que posee una empresa, las competencias básicas que la empresa siente que necesita y las decisiones para formar estrategias cooperativas?

3. ¿Qué significa decir que los socios de una alianza tienen bienes complementarios? ¿Qué activos complementarios comparten Renault y Nissan?

4. ¿Cuáles son los riesgos asociados a la alianza estratégica a nivel corporativo entre Renault y Nissan? ¿Qué han hecho estas empresas para mitigar estos riesgos?

5. ¿Es posible que algunas de las empresas mencionadas en este caso Mini (p. ej., Renault, Nissan, Mazda, Peugot Citroen, Opel Vauxhall) puedan formar una estrategia cooperativa en red? Si es así, ¿qué condiciones podrían influir en la decisión de estas empresas de formar este tipo particular de estrategia?