Pregunta: Milton Hershey fue el fundador de Hershey Chocolate Company, que ahora se conoce como Hershey Foods, el fabricante de Hershey's Milk Chocolate, Hershey's Kisses y otros productos con los que todos los estadounidenses están familiarizados. Hershey y su esposa, Catherine, no tuvieron hijos propios. En 1909, fundaron una escuela para educar a huérfanos varones

Milton Hershey fue el fundador de Hershey Chocolate Company, que ahora se conoce como Hershey Foods, el fabricante de Hershey's Milk Chocolate, Hershey's Kisses y otros productos con los que todos los estadounidenses están familiarizados. Hershey y su esposa, Catherine, no tuvieron hijos propios. En 1909, fundaron una escuela para educar a huérfanos varones pobres, crearon un fideicomiso benéfico para apoyar la escuela y designaron nueve fideicomisarios para administrar el fideicomiso en beneficio de la escuela. En 1918, después de la muerte de su esposa, Hershey donó toda su fortuna personal, que consistía principalmente en acciones de la empresa, a Hershey Trust para apoyar a la Milton S. Hershey School. La escuela actualmente inscribe a un cuerpo estudiantil diverso de aproximadamente 2,000 hombres y mujeres jóvenes de bajos ingresos en un campus residencial en el centro de Pensilvania. Los estudiantes no pagan matrícula ni otros cargos, ya que el fideicomiso recibe ingresos de su participación en la empresa de alimentos cada año para apoyar el funcionamiento de la escuela (Milton S. Hershey School, 2014). Para 2001, Hershey Trust había crecido a más de $ 5 mil millones, la mayoría de los cuales eran acciones de Hershey Foods. De hecho, el fideicomiso benéfico poseía una participación mayoritaria en la empresa, y las acciones de la empresa representaban el 56 por ciento de los activos del fideicomiso (Gadsden, 2002). Con 6200 empleados, la empresa era el mayor empleador en su ciudad natal de Hershey, Pensilvania (Scully, 2009). Sin embargo, en 2002, los fideicomisarios de Hershey Trust estaban preocupados por la falta de diversificación en las inversiones del fideicomiso y por la creciente competencia de otras empresas. Temiendo que el declive de la compañía de alimentos pudiera poner en peligro el futuro de la escuela, propusieron vender la participación mayoritaria del fideicomiso. Wrigley, mejor conocida por su goma de mascar, estaba dispuesta a comprarla por 12.500 millones de dólares (McCracken & Brat, 2009). La comunidad de Hershey, Pensilvania, se opuso enérgicamente a la venta, por temor a la pérdida de puestos de trabajo y un impacto negativo en la economía local. Según la ley de Pensilvania, el fiscal general del estado supervisa los fideicomisos caritativos. El fiscal general en ese momento, Mike Fisher, se puso del lado de la comunidad y solicitó a la corte estatal que bloqueara la venta, argumentando que “podría tener consecuencias profundamente negativas” para la región de Hershey. El tribunal estuvo de acuerdo y se detuvo la venta. Posteriormente, la legislatura de Pensilvania aprobó una ley que confirmaba la decisión del tribunal (Larkin, 2002). Algunos argumentaron que el fiscal general y el tribunal se habían excedido en su autoridad y habían alterado peligrosamente la ley con respecto a las responsabilidades fiduciarias de los fideicomisarios caritativos. Ahora podrían verse obligados a tomar sus decisiones no solo a la luz de los intereses de los beneficiarios del fideicomiso, sino también en consideración de las presiones políticas y económicas locales (Larkin, 2002). La posición de la compañía de alimentos siguió cayendo después de 2002. Para 2009, Hershey Foods había sufrido años de ingresos estancados y una caída del precio de las acciones, lo que redujo los activos del fideicomiso y, por lo tanto, los ingresos de la escuela. Además, una ola de fusiones en la industria alimentaria presentaba una mayor competencia de los grandes productores multinacionales. Mientras tanto, a Hershey le resultaba difícil hacer crecer su negocio fuera de los Estados Unidos y obtenía solo el 10 por ciento de sus ingresos del extranjero (Wachman, 2009). La industria alimentaria se estaba consolidando. Mars se fusionó con Wrigley en 2008 y, en 2009, Kraft hizo una oferta para hacerse cargo de la famosa marca británica de dulces Cadbury (Scully, 2009). Los fideicomisarios de Hershey Trust estaban profundamente preocupados por este nuevo desafío para Hershey Foods. Sabían que la ley no les permitiría vender la empresa, pero consideraron hacer una oferta para comprar Cadbury. Kraft había ofrecido 16.500 millones de dólares por Cadbury y Hershey tendría que ofrecer más. Hershey era solo la mitad del tamaño de Cadbury y una fracción del tamaño de Kraft. Comprar Cadbury requeriría pedir prestadas cantidades masivas de dinero. Se informó que surgieron diferencias entre los puntos de vista de la junta y la gerencia de la empresa, por un lado, y la junta del fideicomiso caritativo, por el otro. La junta directiva y la gerencia de la compañía estaban preocupadas de que tal préstamo pudiera causar que las calificaciones crediticias de la compañía y el precio de las acciones declinaran, aumentaran el costo de los préstamos futuros y perjudicaran las ganancias. A los fideicomisarios benéficos les preocupaba que si no compraban Cadbury significaría que a Hershey le resultaría aún más difícil competir internacionalmente en el futuro y que los intereses a largo plazo del fideicomiso y la escuela estarían en peligro (Wachman, 2009). A lo largo de enero de 2010, hubo especulaciones diarias en los medios financieros sobre una posible contraoferta de Hershey por Cadbury. Pero, el 22 de enero, Hershey anunció que no procedería y Kraft anunció que Cadbury había aceptado su oferta revisada de 11.900 millones de libras esterlinas (19.400 millones de dólares). Kraft y Cadbury combinadas se convertirían en la compañía de dulces más grande del mundo ("Hershey Loses Taste for Cadbury", 2010). Pero este no fue el final de la historia, ni para Hershey Trust ni para la industria alimentaria. En 2012, Kraft decidió dividir su empresa en dos, escindiendo su negocio de snacks bajo el nuevo nombre corporativo Mondelez International (Strom, 2012). La industria siguió siendo competitiva en los años siguientes. Para 2016, Mondelez estaba bajo la presión de los inversionistas para que hiciera algo que aumentara su rentabilidad (Berk, 2016). Las acciones de Hershey Foods eran mucho más altas de lo que habían sido en 2002. Los activos de la organización benéfica Hershey Trust habían alcanzado los $12 mil millones (Fouad, 2016) y sus ingresos de sus participaciones en la compañía de chocolate ascendían a $160 millones cada año (Solomon, 2016). ). Pero el desempeño de la empresa de alimentos se había rezagado desde 2013 y, una vez más, había razones para que la empresa y el Trust estuvieran preocupados (Solomon, 2016). Mientras tanto, en el Hershey Trust había serios problemas que no estaban relacionados con la industria alimentaria ni con el precio de las acciones de la empresa Hershey. Desde la década de 1990, ha habido controversias en torno a las prácticas de gobierno de Hershey Trust y sus complicadas interrelaciones con las entidades con fines de lucro que controla. Algunos observadores criticaron los salarios pagados a los directores del fideicomiso, las adquisiciones de bienes raíces que parecían beneficiar a las personas con conexiones con la junta del fideicomiso y otras prácticas (Eisenberg, 2011). La junta había llegado a acuerdos con el fiscal general de Pensilvania en años anteriores, exigiéndole emprender reformas. Pero en 2011, el fiscal general inició otra investigación. Aunque la investigación concluyó que los fideicomisarios no habían violado su responsabilidad fiduciaria, el directorio de Hershey Trust acordó emprender más reformas relacionadas con la compensación del directorio, el conflicto de intereses, el proceso para seleccionar miembros del directorio y el proceso para considerar adquisiciones (Peregrine, 2013) Tres años después del acuerdo de 2013, la oficina del fiscal general no estaba satisfecha con el progreso del fideicomiso en la implementación de los cambios y le ordenó destituir a tres miembros de la junta y reducir el salario de los miembros de la junta. ("Pregunta de los críticos", 2016) Las luchas internas entre los miembros de la junta llamaron la atención del público, lo que llevó a un periodista a observar: "Algunos problemas serios de comportamiento han convulsionado a la Escuela Milton Hershey. Pero el problema no son los estudiantes. El problema son los adultos que mandan” (Segal, 2016). En medio de esta agitación, Mondelez hizo su movimiento. En julio de 2016, Mondelez ofreció $23 mil millones por Hershey Foods, sabiendo que la decisión en última instancia la tomaría la junta directiva de Hershey Trust, que estaba sumida en la controversia y el cambio (Solomon, 2016). Consciente de los acontecimientos que se habían desarrollado en 2002, cuando la oposición de la comunidad había hundido el anterior intento de toma de control de Hershey, Mondelez ofreció garantías. Trasladaría su sede de Illinois a Hershey, Pensilvania, y la compañía combinada mantendría el nombre de Hershey (Solomon, 2016). La junta de Hershey rechazó la oferta y exigió un precio más alto. Mondelez aumentó su oferta original, pero Hershey no bajaba del precio que había exigido anteriormente, que aún era más de lo que Mondelez estaba dispuesta a pagar. La directora ejecutiva de Mondelez, Irene Rosenfeld, finalmente dijo que no veía "un camino viable a seguir" (Frost, 2016). En otras palabras, el trato estaba muerto. Algunos observadores dijeron que habría sido difícil para el directorio de Hershey Trust aceptar una oferta mientras estaba sumido en su propia confusión (Gasparro & Cimilluca, 2016). Como explicó un analista bursátil, “La confianza siempre fue un comodín” (Frost, 2016). Pero otros señalaron los desafíos inherentes a la estructura de las entidades interrelacionadas de Hershey y su lugar único en la comunidad. Quizás los compromisos de Mondelez de permanecer en Hershey eran necesarios para tener alguna esperanza de llegar a un acuerdo, pero los costos de mantener esos compromisos también pueden haber hecho imposible que Mondelez ofreciera un precio más alto (Solomon, 2016). Quizás el “proceso de triple aprobación” era demasiado complejo (Solomon, 2016). La venta habría requerido el acuerdo de la junta directiva de la compañía de alimentos, la junta directiva de Hershey Trust y el fiscal general de Pensilvania, tres partes que debían tener diferentes perspectivas y agendas (Solomon, 2016). El directorio de la compañía se preocupa por las ganancias; el Trust tiene todo el dinero que necesita y quiere conservar su posición en la comunidad; y el fiscal general se preocupa por mantener los empleos y beneficios económicos en el estado (Solomon, 2016). Como concluye Solomon (2016), “Quizás [Hershey] es una joya para atesorar, una que debería estar exenta de las leyes de la economía y la eficiencia del hipermercado actual. Y tal vez debería seguir siendo así”. Responda las siguientes preguntas relacionadas con el caso;

Q1. ¿Por qué la junta directiva de Hershey Foods y los fideicomisarios de Milton S. Hershey Trust a veces tienen puntos de vista y prioridades diferentes? ¿Ante quién y por qué son responsables?

Q2. ¿Deberían las juntas de las organizaciones sin fines de lucro preocuparse solo por seguir la intención de los donantes y servir los intereses de aquellos que se benefician directamente de los activos de la organización sin fines de lucro, o también deberían considerar el impacto de sus decisiones en las comunidades locales?

Q3. ¿Qué preocupaciones podrían haber tenido los fideicomisarios de Milton S. Hershey Trust sobre sus propias responsabilidades legales a lo largo de los eventos descritos en el caso? En otras palabras, ¿qué leyes podrían haber creado potencialmente responsabilidad para los miembros de esa junta sin fines de lucro?