Pregunta: MegaTech, Inc., diseña y fabrica componentes para automóviles. Durante años, la empresa disfrutó de un mercado estable, un grupo de clientes pequeño pero leal y un entorno relativamente predecible. Aunque lentamente, las ventas anuales continuaron creciendo hasta alcanzar recientemente los 300 millones de dólares. Los productos MegaTech eran populares porque

MegaTech, Inc., diseña y fabrica componentes para automóviles. Durante años, la empresa disfrutó de un mercado estable, un grupo de clientes pequeño pero leal y un entorno relativamente predecible. Aunque lentamente, las ventas anuales continuaron creciendo hasta alcanzar recientemente los 300 millones de dólares. Los productos MegaTech eran populares porque requerían pocas actualizaciones importantes o rediseños anuales. La estabilidad de su mercado, junto con la consistencia de su producto, permitió a MegaTech pronosticar la demanda anual con precisión, depender de ciclos de producción con largos plazos de entrega y concentrarse en la eficiencia interna. Luego, con la llegada del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y otros acuerdos comerciales internacionales, MegaTech se encontró compitiendo con proveedores de autopartes con sede en países de todo el mundo. La empresa se vio empujada a una posición desconocida: tenía que centrarse en el cliente y ser más rápida en el mercado con productos innovadores. Ante estos tremendos desafíos comerciales, la alta dirección de MegaTech decidió recrear la empresa como una organización basada en proyectos. La transición, aunque no fue fácil, ha dado grandes dividendos. Los altos directivos determinaron, por ejemplo, que las actualizaciones de productos debían ser mucho más frecuentes. Alcanzar esta meta significó rediseños anuales y nuevas tecnologías, lo que, a su vez, significó realizar cambios innovadores en las operaciones de la empresa. Para hacer estos ajustes, se formaron equipos de proyectos especiales en torno a cada una de las líneas de productos de la empresa y se les dio el mandato de mantener la competitividad en el mercado. Al mismo tiempo, sin embargo, MegaTech quería mantener su eficiencia operativa interna. Por lo tanto, todos los equipos de proyecto recibieron pautas estrictas de costos y cronogramas para la introducción de nuevos productos. Finalmente, la compañía creó un sofisticado equipo de investigación y desarrollo, que es responsable de localizar posibles nuevas vías para el cambio tecnológico dentro de 5 a 10 años. Hoy, MegaTech opera equipos de proyectos no solo para administrar las líneas de productos actuales, sino también para buscar beneficios a largo plazo a través de la investigación aplicada. MegaTech ha encontrado el paso a los desafíos de la gestión de proyectos. Por un lado, los empleados todavía están reconsiderando la forma en que asignan su tiempo y recursos. Además, la tasa de éxito de la empresa con nuevos proyectos sigue siendo menor de lo que esperaba la gerencia. Sin embargo, los altos directivos sienten que, en general, el cambio a la gestión de proyectos le ha dado a la empresa la ventaja operativa que necesitaba para mantener su liderazgo sobre los rivales en su industria competitiva a nivel mundial. “La gestión de proyectos”, admite un ejecutivo de MegaTech, “ciertamente no es una píldora mágica para el éxito, pero nos ha hecho pensar en cómo operamos. Como resultado, aquí estamos haciendo cosas más inteligentes de una manera más rápida”.

Preguntas 1. ¿Qué tiene la gestión de proyectos que ofrece a MegaTech una ventaja competitiva en su industria? 2. ¿Qué elementos del mercado en el que opera MegaTech llevaron a la empresa a creer que la gestión de proyectos mejoraría sus operaciones?