Pregunta: media luna pura Sarah Ryan, vicepresidenta de marketing de Portland Drake Beverages (PDB), un fabricante de jugos orgánicos y aguas con gas, miró su teléfono inteligente cuando un mensaje de texto apareció a la vista. Era su esposo, queriendo saber si estaría en casa para la cena. “Trabajando hasta tarde otra vez, casa @ 10”, respondió rápidamente. Era el

media luna pura

Sarah Ryan, vicepresidenta de marketing de Portland Drake Beverages (PDB), un fabricante de jugos orgánicos y aguas con gas, miró su teléfono inteligente cuando un mensaje de texto apareció a la vista. Era su esposo, queriendo saber si estaría en casa para la cena. “Trabajando hasta tarde otra vez, casa @ 10”, respondió rápidamente. Era el lunes 12 de agosto de 2013, y Ryan no podía recordar la última vez que ella y su esposo habían disfrutado de una comida tranquila juntos. Solo tenía unas pocas semanas para finalizar una estrategia de posicionamiento de productos para una adquisición reciente de productos, Crescent. Puro (Media Luna). Crescent era una bebida funcional no alcohólica 1 con un lanzamiento inminente en tres Estados Unidos. mercados. PDB adquirió Crescent en julio de 2013; la combinación de la bebida de energía (mejora, hidratación y todos los ingredientes orgánicos) la convirtió en una extensión natural para las líneas de productos orgánicos existentes de PDB. Sin embargo, el equipo de administración de PDB no estuvo de acuerdo sobre cuál de las dos estrategias de posicionamiento viables maximizaría los ingresos de Crescent. Los ingredientes energizantes de la bebida apoyaron un posicionamiento de bebida energética, mientras que otros sintieron que debido a los elementos hidratantes de la bebida, un posicionamiento de bebida deportiva tenía más sentido.

Los ejecutivos de PDB sabían que algunas de las compañías nacionales de bebidas más grandes del país planeaban lanzar versiones totalmente naturales de sus propias bebidas deportivas y energéticas en la segunda mitad de 2015, y querían ganarles en el mercado. Sin embargo, las limitaciones de capacidad de producción impidió que PDB lanzara la bebida a nivel nacional hasta principios de 2015. Como resultado, PDB planeó embarcarse en un “lanzamiento suave” de Crescent en tres estados del oeste (California, Oregón y Washington) en enero de 2014. PDB proyectó que estos tres estados representaron el 15% de la demanda media nacional funcional.

Michael Booth, director ejecutivo de PDB, le encargó a Ryan que evaluara las oportunidades de posicionamiento para Crescent y le pidió que recomendara una estrategia de posicionamiento al equipo ejecutivo. Le dio seis semanas para trabajar en la estrategia: PDB estaba bajo presión para definir el producto por el 1 de octubre para negociar con distribuidores y minoristas de bebidas, y contratar anunciantes para desarrollar campañas publicitarias a tiempo para el lanzamiento en enero de 2014. PDB planeó gastar $7750,000 en publicidad para Crescent en 2014 y usó esa cifra como una meta de ganancias de referencia. Si las ganancias de 2014 alcanzaron o superaron la meta, PDB financiaría la expansión nacional de Crescent en 2015.

Sin embargo, a medida que Ryan profundizó en la investigación proporcionada por el director de investigación de mercado de PDB, cuyos resultados ahora ocupaban un archivo considerable en su computadora, comenzó a preguntarse si una tercera opción de posicionamiento centrada en las raíces orgánicas y saludables de la bebida sería útil. atraer a la mayoría de los consumidores..

Ryan presentaría sus hallazgos a Booth y al equipo de administración el lunes 16 de septiembre.

A NOSOTROS . Industria de bebidas: Sin alcohol

En 2013, el mercado de bebidas no alcohólicas, que incluía agua, lácteos, jugos, refrescos y bebidas funcionales, se estimó en $ 1131 mil millones y se proyectó que crecería a $ 1164 mil millones para 2018. 2 Este mercado había sufrido debido a la restricción del gasto de los consumidores durante la recesión económica, pero la tendencia se estaba revirtiendo lentamente a medida que la economía se recuperaba. Se lanzaron muchos productos nuevos en el segmento en 2012. Se esperaba que esta ola de introducciones continuara en el futuro previsible.

Distribución de bebidas en EE. UU.

La distribución de alimentos y bebidas, que implicaba mover los productos desde un sitio de fabricación hasta las manos de los consumidores, implicaba muchos pasos y variaba según el tamaño y la influencia tanto de los minoristas como de los fabricantes. En 2013, los minoristas más grandes de EE. UU., conocidos como minoristas de "caja grande", a menudo tenían sus propios sistemas de distribución de productos para manejar las compras, el transporte y el almacenamiento.

Para la mayoría de los fabricantes de alimentos y bebidas de tamaño mediano y pequeño, la distribución no era sencilla. Por lo general, los fabricantes contrataban a los distribuidores para facilitar el proceso de llevar sus productos a los anaqueles minoristas. 3 Los distribuidores mantuvieron relaciones con los minoristas y les vendieron productos de amplios catálogos. Una vez que un minorista aceptaba vender un producto individual, el distribuidor transportaba y entregaba el producto del fabricante desde las instalaciones de fabricación o el almacén de almacenamiento al minorista. A veces, la responsabilidad del distribuidor incluía colocar en estantes y exhibir productos. Los distribuidores asignaban un margen promedio del 25% a los bienes que compraban al fabricante; cuanto más de un producto vendían, más ingresos generaban. Refinaron continuamente su catálogo para incluir productos que creían que generarían la mayor demanda.

La especialización era común entre los corredores y distribuidores y, a menudo, forjaban relaciones con minoristas y fabricantes dentro de un segmento de nicho. Algunos distribuidores se enfocaron en productos orgánicos. Otros desarrollaron experiencia en ofertas étnicas o gourmet. Al vender a los consumidores, los minoristas agregaron un margen promedio de 40%% a los productos comprados a los distribuidores.

Crescent Pure: Historia de la empresa

Peter Hooper, nativo de Crescent, Oregón, vio una oportunidad de mercado para una bebida saludable y energizante. Fundó Crescent en 2008. Los alimentos y bebidas orgánicos y totalmente naturales se hicieron omnipresentes en la región del noroeste del Pacífico en la década de 1990 y principios de la de 2000, y Hooper descubrió que las bebidas que mejoran la energía y el rendimiento eran poco saludables, demasiado dulces y artificiales. comenzó a experimentar con diferentes ingredientes para elaborar una bebida orgánica y totalmente natural con una ligera infusión de jugos orgánicos, estimulantes a base de hierbas y electrolitos. Quería una bebida que lo refrescara, le diera energía y mejorara el enfoque mental. Lo que comenzó como un pasatiempo se convirtió en un negocio cuando Hooper vio una creciente demanda local de su producto.

Los estimulantes a base de hierbas de Crescent (semilla de guaraná y ginseng) proporcionaron 80 miligramos de cafeína, aproximadamente la misma cantidad de "efecto energético" que una taza de café. Esto equivalía a la mitad de la energía contenida en una porción similar de las dos bebidas energéticas líderes en el mercado, Fright y Razor.

Además, el cociente de azúcar de Crescent (derivado del azúcar de caña sin refinar y orgánico) fue un 70%% menor que el de las principales bebidas energéticas y deportivas, en promedio.

Doce meses después de lanzar su pequeña empresa, Hooper obtuvo protección legal para su receta patentada. Él fabricó y distribuyó la bebida desde un almacén alquilado en Portland, Oregón, en pequeños lotes a puntos de venta regionales. Crescent se benefició del lanzamiento en una región que abrazó el movimiento "llocavore". 4 Un alto porcentaje de habitantes de Oregón apoyó las opciones de alimentos orgánicos y saludables y los negocios locales que los pusieron a disposición. Después de que Ho oper promocionara sus bebidas en los mercados de agricultores y ferias gastronómicas locales y buscara a los minoristas locales en Oregón, la demanda de Crescent creció en el área de Portland. La distribución finalmente incluyó doscientas tiendas minoristas (incluidas las cadenas de supermercados regionales y pequeñas tiendas de comestibles y cafeterías independientes), y la empresa vendía 1.000 cajas por mes. 5 La bebida se vendió al por menor en $33.75 por una lata de 8 onzas.

Crescent una adquisición por PDB Beverages

A fines de 2012, Michael Booth, director ejecutivo de PDB Beverages, notó que sus hijos adultos bebían Crescent. Habían descubierto la bebida de boca en boca. Los hijos de Booth encontraron la bebida refrescante, energizante y más saludable que otras alternativas de bebidas convencionales. En el trabajo, descubrieron que Crescent los ayudaba a seguir siendo productivos sin el colapso que ocurría después de beber refrescos u otras bebidas con alto contenido de fructosa.

Con el aumento de la demanda de los consumidores de alimentos y bebidas orgánicos, los ingresos de PDB aumentaron a $ 1120,5 millones en 2012. Booth sintió que era importante expandir el conjunto de productos orgánicos confiables y populares de PDB; Sabía que las bebidas funcionales, específicamente las energéticas y las bebidas deportivas bajas en calorías, eran segmentos de rápido crecimiento y buscaban expandirse a estas áreas a través de adquisiciones. Pensó que los primeros participantes estarían en una buena posición para robar participación de mercado a los líderes del mercado en 2015. PDB pensó que podría aprovechar sus instalaciones de fabricación, proveedores orgánicos y relaciones con distribuidores para expandir la presencia de Crescent en los estados geográficamente adyacentes a Oregón en 2014, y luego a nivel nacional en 2015. Después de meses de investigación y negociaciones, PDB adquirió Crescent.

Las restricciones de capacidad de producción a corto plazo limitaron la producción de Crescent de PDB a 12 000 cajas por mes en 2014. La gerencia de PDB decidió que el precio minorista de Crescent sería de $22,75, o un 27 % por debajo del precio de venta original de la bebida. PDB quería que Crescent reflejara la estrategia de precios de PDB en otras líneas de productos, que consistía en ofrecer productos orgánicos de calidad a precios asequibles. PDB había experimentado con precios premium en lanzamientos de productos anteriores y la estrategia había fracasado. Además, el volumen de PDB, en lugar de los márgenes de beneficio, impulsó las ventas de productos de agua con gas y jugos de la compañía, y el equipo de administración consideró que la estrategia de ventas de Crescent no debería ser diferente. Los términos favorables del proveedor de la compañía hicieron que la caída del precio fuera asequible. Los costos variables para Crescent fueron de $ 1.02 por lata; El precio mayorista de PDB para los distribuidores fue de $29,76 por caja (o $1,24 por lata).

PDB quería negociar con los distribuidores para el lanzamiento en la costa oeste de 2014. Debido a la capacidad de producción limitada y para asegurar la rentabilidad del distribuidor si se agotaba el inventario, PDB utilizó solo tres distribuidores. Booth calculó que los costos mensuales de los distribuidores promediarían $334,000 durante el primer año de Crescent (incluido el costo de los productos, los materiales de marketing, la capacitación de los empleados y la compensación). Sin embargo, antes de seleccionar y negociar con los distribuidores, PDB necesitaba determinar el posicionamiento más efectivo para Crescent. El posicionamiento de la bebida influiría en dónde se vendería el producto y, por lo tanto, qué distribuidores seleccionaría PDB.

¿Cuál es la decisión que enfrenta la protagonista del caso, Sarah Ryan?

¿Cuál es tu recomendación? ¿Por qué? Bebida energética