Pregunta: Los viajes de negocios de AIRBNB en Asia: el camino a seguir En marzo de 2017, Airbnb debe tomar algunas decisiones importantes con respecto a su estrategia para Airbnb Business Travel Vertical (ABTV) en Asia. A pesar de una breve historia de menos de tres años desde el anuncio formal de su lanzamiento, la ABTV ha exhibido un desempeño prometedor. El mercado

Los viajes de negocios de AIRBNB en Asia: el camino a seguir

En marzo de 2017, Airbnb debe tomar algunas decisiones importantes con respecto a su estrategia para Airbnb Business Travel Vertical (ABTV) en Asia. A pesar de una breve historia de menos de tres años desde el anuncio formal de su lanzamiento, la ABTV ha exhibido un desempeño prometedor.

El mercado de los viajes de negocios ofrecía muchas características atractivas, incluido su gran tamaño (previsto en 1,6 billones de dólares estadounidenses para 2020), del cual el gasto en hoteles representó una buena parte, entre el 13 y el 24 por ciento. Aunque los viajes de negocios proporcionaron un buen retorno de las inversiones, los clientes corporativos de todo el mundo buscaban oportunidades para reducir sus costos de viajes de negocios. Esta tendencia ayudaría a la competitividad de ABTV frente a los hoteles de negocios, especialmente en lugares donde ABTV ofrecía precios significativamente más bajos que los hoteles. Por lo tanto, dirigirse a los viajeros de negocios representaba un área sin explotar con un gran potencial de mercado para Airbnb, especialmente porque más del 30 % de las reservas de hotel eran para viajeros de negocios, mientras que solo el 10 % de los huéspedes de Airbnb en 2015 eran viajeros de negocios. En contraste con el lado del consumidor del negocio, el ABTV, que implica el alquiler de apartamentos completos, era menos probable que atrajera críticas de dilución cultural o violación de las leyes, que habían restringido el alquiler de partes de viviendas para alojamiento a corto plazo.

A pesar del atractivo del segmento de viajes de negocios y el desempeño prometedor de ABTV, aunque en un período breve, quedaban varios problemas por abordar para ABTV en Asia. Dos cuestiones relacionadas con la elección de países y la elección de segmentos. Otro tema clave relacionado con la identificación de los clientes corporativos específicos a los que dirigirse, ya sea para aprovechar las relaciones existentes con clientes multinacionales o para acercarse directamente a los clientes corporativos asiáticos.

En 2010, en otro golpe maestro (al menos en retrospectiva), Airbnb logró lograr la integración con Craiglist mediante la implementación de una solución de software. Esencialmente, cualquier propiedad incluida en Airbnb se incluiría automáticamente en Craiglist. Debido al mayor atractivo visual de la lista de Airbnb en comparación con las listas de aspecto más simple de Craiglist, los usuarios de Airbnb recibieron mejores respuestas, incluyéndolos para elegir Airbnb para su próxima lista y desencadenando un ciclo virtuoso.

El momento de Airbnb no podría haber sido mejor. Azotados por la crisis financiera mundial de 2007-2008, que había acabado con una buena parte de su riqueza acumulada, muchas personas de la generación del baby boom buscaban ganar algo de dinero alquilando sus casas (o, para el caso, cualquier cosa que podría generar ingresos, incluidos los automóviles). Por otro lado, la generación más joven (especialmente, los “millennials”, es decir, aquellos nacidos entre principios de la década de 1980 y principios de la de 2000) exhibieron una gran apertura al alquiler en lugar de la propiedad absoluta de los activos. También estaban abiertos a alquilar autos o casas de otras personas en lugar de empresas como empresas de alquiler de autos u hoteles de negocios. Para 2016, Airbnb había superado las expectativas más descabelladas de sus fundadores. Para junio de 2016, había alcanzado el hito de 2 millones de listados en 191 países y 80 millones de llegadas de invitados. Solo en la ciudad de Nueva York, Airbnb podía presumir de tener 48 000 listados en octubre de 2016. Había recaudado varios cientos de millones de dólares de inversionistas y tenía una capitalización de mercado de 25 000 millones, mayor que las cadenas hoteleras grandes y establecidas como Wyndham y Hyatt.

HISTORIA

Los inicios de Airbnb ejemplificaron la conocida frase “necesitamos la invención de la madre”. Brian Chesky y Joe Grebbia, dos graduados de la Escuela de Diseño de Rhode Island, habían alquilado un loft en una zona de moda de San Francisco, pero les resultaba difícil pagar el alquiler. En 2007, vieron la oportunidad de ganar algo de dinero extra al permitir que los asistentes a una conferencia de diseño en San Francisco se quedaran en su apartamento. Una pequeña decisión que tomaron en ese momento resultó ser un golpe maestro. En lugar de publicar una lista en Craiglist, que habría sido el método típico para alquilar su apartamento en ese momento, Chesky y Gebbia crearon su propio sitio web e incluyeron fotos del apartamento. El apartamento figuraba bajo el nombre de “Airbed and Breakfast”. En contraste con su expectativa de que los estudiantes sensibles a los precios serían los principales interesados en su cotización, la cotización atrajo el interés de un grupo diverso de tres inquilinos, quienes pagaron $ 80 cada uno por el privilegio de dormir en un colchón de aire y recibir un desayuno caliente. . Más sorpresa siguió después de que terminó el evento. Chesky y Gebbia comenzaron a recibir correos electrónicos de otras ciudades del mundo preguntando cuándo estaría disponible el servicio en sus ubicaciones. En 2008, Chesky y Gebbia contrataron a Nathan Blecharczyk, un amigo ingeniero, para que se uniera a la incipiente empresa. En 2009, la empresa había atraído el apoyo de Paul Graham, fundador de la conocida incubadora Y Combinator, con sede en California, y cambió su nombre por Airbnb.

Sin embargo, el viaje de Airbnb no estuvo exento de desafíos. La empresa había enfrentado escrutinio regulatorio y desafíos en varios lugares. En San Francisco, estaba librando una batalla judicial con las autoridades de la ciudad. El gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, aprobó una ley en octubre de 2016 que prohíbe el alquiler de propiedades en Nueva York por menos de 30 días, lo que evita que la mayoría de los anfitriones de Airbnb incluyan sus propiedades allí. También hubo algunos casos de daños significativos a las propiedades de los anfitriones. Aparte del desafío legal, que estaba en curso, Airbnb se había desempeñado admirablemente en términos de manejo de estos desafíos. Después de los incidentes de daños extensos a las casas de los anfitriones, Airbnb había ofrecido una cobertura de seguro de hasta $1 millón. También hizo todo lo posible para garantizar que los intereses de los invitados también estuvieran protegidos. Airbnb creía que la confianza y la seguridad eran fundamentales para que la comunidad funcionara de manera eficaz. Con este fin, la firma ofreció atención al cliente las 24 horas, los 7 días de la semana a los huéspedes de Airbnb en ciudades de todo el mundo.

LA ESTRATEGIA DE LA ABTV: POSICIONAMIENTO VERSUS ALTERNATIVAS COMO LOS HOTELES DE NEGOCIOS

ABTV se había lanzado inicialmente como una plataforma de viajes corporativos en julio de 2015. En ese momento, a pesar de que aún no había configurado la tecnología de la información (TI) necesaria y otros sistemas, y de que solo tenía un grupo mínimo para ejecutar su plataforma de viajes corporativos, la empresa disfrutó del patrocinio de los empleados de 250 clientes corporativos, en su mayoría de la industria de la tecnología, incluidos los empleados de Google y Salesforce.com. El programa formalizado "Listo para viajes de negocios", cuyo objetivo es ayudar a los anfitriones a hacer que sus propiedades sean más atractivas para los gerentes de viajes corporativos y los empleados que viajan por negocios, se lanzó en la conferencia anual Airbnb Open 2015 en Pairs en noviembre de 2015.

Con respecto al posicionamiento frente a los hoteles de negocios, la ABTV había identificado varios aspectos distintivos de la oferta de servicios de TI. Sus gerentes creían que ABTV ayudaba a los equipos corporativos a trabajar mejor juntos, en un entorno hogareño. La noción de trabajar mejor y juntos fue especialmente importante para eventos como retiros de empresas, y podría conducir a fortalecer los lazos al hacer que los grupos pasen más tiempo juntos en un entorno informal. Un comentario hecho por Eric Caruthers, coordinador de la unidad de negocios de Simple Global en Delaware, fue particularmente instructivo: “Despertarse y preparar el desayuno juntos y establecer una oficina en el comedor para un día de trabajo fueron solo algunas de las cosas que hicimos que no habríamos podido hacer en un hotel.

El ABTV también ofreció una experiencia diferente y hogareña en comparación con quedarse en una habitación de hotel. Las instalaciones de cocina y lavandería fueron características clave que diferenciaron la experiencia de ABTV de la de un hotel. Además, Jonathan Leibtag, líder de desarrollo comercial en Airbnb, sugirió que las personas en viajes de negocios se sentían solas porque estaban solas por la noche lejos de familiares y amigos, y a menudo estaban con personas y lugares con los que no se sentían del todo cómodos. Agregó: “Se trata del sentido de cuidado, propósito y pertenencia que los viajeros de negocios realmente no obtienen en los hoteles…. Hay un mayor nivel de hospitalidad con Airbnb.

A diferencia de los hoteles de negocios, que a menudo estaban agrupados en el distrito comercial central de una ciudad, ANTV afirmaba ofrecer la comodidad de reservar alojamiento en cualquier parte de la ciudad, de modo que los gerentes corporativos pudieran permanecer cerca de su oficina, fábrica, almacén u otras instalaciones. o cualquier otra parte de la ciudad que quisieran. En este sentido, Darragh Ormsby, gerente global de viajes de Google, comentó: “nuestros empleados aprecian la elección y la flexibilidad que los listados de Airbnb les brindan cuando están de viaje, ya sea para conferencias, reuniones o equipos fuera de las instalaciones.

Utilizando su considerable experiencia en TI, ABTV ofreció a los clientes corporativos un tablero que brindaba información sobre una variedad de aspectos, incluida la cantidad de noches reservadas a través de ABTV, el precio total y la tarifa diaria promedio, además de detalles de viajes individuales. Además de facilitar la gestión de los gastos de viaje, el tablero también ofrecía una visibilidad completa en forma de detalles de viajes activos y próximos viajes. Finalmente, el tablero brindaba la opción de facturación centralizada, mediante la cual se enviaba una factura periódica a los clientes corporativos por la estadía de sus empleados en las propiedades de ABTV, o se vinculaban las tarjetas de crédito corporativas para el gasto directo, ahorrando así el esfuerzo de los empleados en términos de presentación de reclamos.

En términos de costos, los clientes corporativos podrían ahorrar (según Airbnb) hasta un 30 por ciento, aunque la magnitud de los ahorros dependía de la ubicación y otros factores, como el motivo y la duración de la estadía (la competitividad de Airbnb mejoró para estadías más largas). ). Según un estudio de 22 ciudades de EE. UU. realizado por el sitio web de reservas de viajes en autobús Busbud, los hoteles eran más baratos en las ciudades del sur y Airbnb ofrecía diversos ahorros en las ciudades del norte. Los ahorros ofrecidos por Airbnb fueron mucho más sustanciales en las ciudades europeas. Según otro estudio de Rocketrip, una plataforma para ahorrar costos comerciales, reservar en Airbnb versus hotel ahorró, en promedio, $ 116 por noche.

Una atracción adicional de la plataforma de Airbnb fue un sistema de reseñas que recibió contribuciones de más del 80 por ciento de los anfitriones y usuarios de Airbnb, en comparación con aproximadamente el 30 por ciento de contribuciones al sistema de reseñas de hoteles. El ABTV también ofrecía una gran comodidad cuando el viajero de negocios deseaba combinar negocios con placer (es decir, "placer"), por ejemplo, al extender sus viajes de negocios o llevar a sus familiares. Una encuesta reciente realizada por la Asociación Global de Viajes de Negocios y American Express señaló que durante el cuarto trimestre de 2015, el 36 % de los viajeros de negocios había extendido un viaje de negocios por un viaje de placer, y el 67 % creía que tener esa opción era importante. Según Katharine Williams de Goldspring Consulting, los millennials se sentían incluso más cómodos que otras generaciones con el bleisure, al igual que sus empleadores porque el bleisure a veces les ahorraba costos (es decir, los empleados viajaban fuera de las horas pico) y aumentaba los niveles de motivación.

LA ESTRATEGIA ABTV: POLÍTICAS DEL LADO DE LA OFERTA

Para ser incluidos en la lista Business Travel Ready (BTR) de Airbnb, los propietarios debían cumplir con un conjunto riguroso de requisitos: la lista debía incluir todo el tipo de propiedad elegible (es decir, una casa apartamento, alojamiento y desayuno, casa adosada, loft o condominio ), y tenía que ser libre de humo y mascotas. Si el anfitrión tenía una mascota que no estaría presente durante la estancia del huésped, el apartamento debía limpiarse antes de la llegada del huésped.

La lista también debía proporcionar los siguientes servicios de BTR: Internet inalámbrico, un espacio de trabajo apto para computadoras portátiles, registros automáticos (es decir, una caja de seguridad con llave, personal de puerta, teclado o cerradura inteligente) para que los huéspedes pudieran registrarse cuando lo desearan. a, un detector de humo, un detector de monóxido de carbono, elementos esenciales (por ejemplo, papel higiénico, toallas limpias y ropa de cama limpia), una plancha, perchas y secador de pelo. Con respecto a las revisiones, los listados debían haber logrado al menos revisiones calificadas con tres estrellas antes de que pudieran ser elegibles para el estado BTR. Para mantener el estado BTR, los listados tenían que lograr cinco estrellas en al menos el 60 por ciento de sus revisiones principales, revisiones de limpieza y revisiones de precisión.

Se impusieron dos condiciones adicionales a los anfitriones: debían responder al 90 por ciento de las solicitudes de reserva dentro de las 24 horas, y no podían cancelar una reserva dentro de los siete días de una fecha de check-in confirmada, no se consideraría para un BTR listado por un año a partir de la fecha de cancelación.

Airbnb también recomendó que, para que sus anuncios sean más atractivos, los anfitriones de BTR consideren ofrecer otras instalaciones, como estaciones de carga con cables para teléfonos inteligentes y iPhone, Wi-Fi de alta velocidad, impresora/escáner inalámbrico, ducha de alta presión e instalaciones adecuadas para afeitarse. betún para zapatos, vaporizador de ropa, mini kit de costura, escritorio de trabajo, silla y lámparas, pizarra blanca y máquina de café, y posiblemente traslados al aeropuerto y lavandería (los dos últimos con cargo adicional).

Airbnb señaló varios beneficios para los anfitriones de unirse al programa BTR, que incluyen estadías más largas (dos veces más largas que las estadías de placer), precios más altos, menor estacionalidad, mayores tasas de ocupación y menor probabilidad de daños a la propiedad. La compañía también ofreció a los anfitriones de BTR soporte en varias áreas a cambio de cumplir con los estrictos requisitos del programa. Su asistencia en términos de fijación inteligente de precios (que variaba el precio del listado dentro de una banda especificada por el anfitrión) fue particularmente útil para los huéspedes que carecían de la información o las habilidades analíticas para implementar ellos mismos la fijación inteligente de precios. Un tablero proporcionó a los anfitriones, entre otras características, una mejor vista de las solicitudes y revisiones pendientes. También podían acceder a los consejos de los súper invitados en la sección de la comunidad.

EL ABTV: GANANCIAS CLAVE DE CLIENTES Y ASOCIACIONES

La ABTV ya había tenido cierto éxito con empresas como Google y Morgan Stanley. De hecho, Morgan Stanley había incluido los alojamientos de Airbnb como una opción de viaje después de que algunos de sus empleados más jóvenes expresaran interés en alojarse en los alojamientos de negocios de Airbnb. Google fue otra empresa de alto perfil a cuyos empleados se les permitió (y eligieron) quedarse en alojamientos de Airbnb. Ya en 2014 (incluso antes de que se lanzara la plataforma de viajes corporativos de Airbnb), una estimación situó el gasto de Airbnb por parte de los empleados de Google en aproximadamente $ 2 millones durante los 12 meses anteriores. Según un estudio realizado por Concur, una empresa de gestión de gastos con sede en EE. UU., el gasto corporativo en propiedades de Airbnb creció un 42 % interanual en el segundo trimestre de 2016 a 77 millones de dólares, muy por encima del crecimiento de las cadenas hoteleras. Sin embargo, este gasto se concentró en unas pocas ciudades importantes, como Londres, Nueva York y San Francisco. Tim MacDonald, vicepresidente ejecutivo de productos globales de Concur, también señaló que el impulso para gastar en Airbnb fue más fuerte entre las pequeñas y medianas empresas, y en los sectores de tecnología y educación superior.

Con respecto a las asociaciones, en julio de 2016, Airbnb anunció que American Express Global Business Travel, BCD Travel y Carlson Wagonlit Travel integrarían Airbnb para empresas en sus plataformas y permitirían a los empleados y gerentes de viajes reservar estadías con Airbnb. Para septiembre de 2016, Airbnb había logrado convencer a varios miles de empresas para que permitieran que sus empleados usaran Airbnb para viajes corporativos. En noviembre de 2016, Airplus International y Airbnb anunciaron que presentarían una nueva solución integrada para la reserva, facturación y pago de viajes de negocios.

Internamente, Airbnb operaba un sofisticado sistema de gestión de relaciones con los clientes, donde toda la información sobre los enfoques de los clientes, los contactos clave y otra información relevante estaba disponible para diferentes partes de Airbnb, incluso en todas las geografías. Esta funcionalidad permitiría a la operación asiática, por ejemplo, acercarse a un cliente multinacional con la información de que el cliente también estaba utilizando los servicios de viajes de negocios de Airbnb en otro país.

EL VIAJERO DE NEGOCIOS ASIÁTICO: DIFERENCIA A NIVEL DE PAÍS Y ARQUETIPOS

Los viajeros asiáticos exhibieron similitudes y diferencias importantes en comparación con sus contrapartes estadounidenses y europeas. Al igual que los viajeros de Estados Unidos y Europa, los viajeros asiáticos parecían sentir curiosidad por la experiencia que ofrece Airbnb. Esta curiosidad había llevado a un crecimiento explosivo para el negocio de ocio de Airbnb en Asia, estimado en un 400 por ciento entre 2015 y 2016. Airbnb para viajes de negocios también parecía haber ganado algo de fuerza en Asia. Julian Persaud, director regional de Airbnb Asia Pacific, afirmó que una de cada 10 reservas en Asia fue para viajes de negocios.

En octubre de 2015, la Junta de Turismo de Singapur (STB) publicó los resultados de una encuesta de McKinsey a viajeros de negocios en cinco países: Singapur, India, Indonesia, Japón y China. Los datos principales recopilados de los viajeros, que representaron el 78,8 % del gasto en viajes de negocios de Asia, se complementaron con datos de reservas y gastos de Amadeus y Visa, lo que proporcionó más información sobre los patrones de comportamiento de los viajeros de negocios asiáticos, al tiempo que se publicaron los resultados de la encuesta. el STB destacó la importancia del mercado asiático de viajeros de negocios, que era el más grande del mundo y representaba el 38 por ciento del gasto total en viajes de negocios de $ 1 billón. Este gasto se duplicó entre 2000 y 2014, y se esperaba que creciera cuatro veces más rápido que el mercado de viajes de negocios de América del Norte y 2,5 veces más rápido que el mercado europeo, lo que generaría una mayor participación de mercado del 5 por ciento. Los viajeros de negocios asiáticos también tenían dos veces más probabilidades que los europeos de incluir extensiones de fin de semana en sus viajes de negocios; en otras palabras, bleisure interesaba a los viajeros asiáticos, en particular a los viajeros de negocios chinos e indios.

Varias conclusiones clave a las que llegó el análisis de la STB fueron interesantes y relevantes para la ABTV. La encuesta reveló que el 69 por ciento de los viajeros de negocios asiáticos tenían flexibilidad en cuanto a la elección de su compañía (es decir, su aerolínea). El porcentaje de negocios asiáticos que disfrutó de flexibilidad para reservar viajes de hotel fue aún mayor: 74 por ciento. En segundo lugar, al igual que sus pares en otros países, al elegir su alojamiento, los viajeros de negocios asiáticos otorgaron un gran valor a la comodidad, valorando la proximidad al trabajo y las características que promovían la eficiencia, como Wi-Fi de alta velocidad. En tercer lugar, el 56 por ciento de los encuestados consideraba que viajar era una ventaja de su trabajo y no una demanda no deseada. Este sentimiento fue particularmente fuerte entre los indonesios, más que entre los viajeros de negocios indios y chinos. La mayoría de los viajeros de negocios asiáticos (70 %) estaban familiarizados con los alojamientos de economía compartida y el 40 % lo consideraría para viajes de negocios. Los resultados de la encuesta también confirmaron que la diversidad de los países asiáticos, en términos de riqueza, cultura y otros factores, se traducía en diferencias en preferencias y comportamientos.

LA ESTRATEGIA ABTV EN ASIA

Algunos de los aspectos clave de la estrategia ABTV fueron los mismos para Asia que para el resto del mundo, incluidos los requisitos impuestos a los anfitriones y el énfasis en las asociaciones. Por ejemplo, en octubre de 2016, Citybank y Airbnb lanzaron una alianza en Singapur en virtud de la cual los titulares de tarjetas Citi recibirían un descuento de 50 dólares singapurenses en su primera reserva (de negocios o de ocio) con un gasto mínimo de al menos 250 dólares singapurenses. Las empresas planearon lanzar asociaciones similares en Australia, Indonesia, Taiwán, Tailandia y Filipinas.

La expansión asiática de ABTV se encontraba en una etapa temprana de desarrollo y necesitaba tomar varias decisiones importantes para avanzar estratégicamente en Asia. Una amplia elección relacionada con los países en los que centrarse. Como reveló la encuesta de McKinsey, los principales países asiáticos diferían en términos de riqueza y tamaño, preferencias de los consumidores y comportamiento. Además de los cinco países incluidos en la encuesta, había muchos otros mercados potenciales, incluidos países de ingresos medios como Malasia, Tailandia y Taiwán, y países fronterizos como Myanmar, Laos y Camboya. Las elecciones estratégicas de ABTV debían abordar tanto los aspectos del lado de la demanda (p. ej., hacer que los clientes corporativos y/o los viajeros de negocios utilizaran Airbnb) como los aspectos del lado de la oferta (p. ej., la disponibilidad de alojamiento BTR).

La ABTV también necesitaría determinar qué arquetipos de viajeros de negocios asiáticos. (identificados en la encuesta de McKinsey) a los que apuntar y en qué países. Una posibilidad era crear una matriz basada en países y arquetipos, y adoptar un enfoque variado en varios países.

Otras consideraciones para determinar la estrategia futura de ABTV en Asia, incluido el éxito disfrutado por Airbnb en países individuales, que podría servir como un indicador tanto de la fuerza de la marca como de la apertura de la gente de un país al uso de alojamientos compartidos en general, y la reacción del industria turística local. En Japón, por ejemplo, se estimó que hasta el 10 por ciento de los turistas entrantes usaban Airbnb, lo que sugería una buena oferta de alojamiento para viajes de placer y también podría implicar una apertura a alojamientos compartidos y una gran oferta de alojamiento para viajes de negocios. .

China proporcionó un ejemplo contrastante, al menos en términos del éxito que tuvo Airbnb. Un artículo señaló que menos del 1,5 por ciento de los más de 2 millones de listados de Airbnb en todo el mundo estaban en China. El mismo artículo también señaló que la presencia de Airbnb más allá de las ciudades chinas de nivel 1 era mínima, y que Airbnb enfrentaba una dura competencia de rivales locales como Tujia, que era propiedad del 10 por ciento de Expedia y había comenzado cuatro años antes que Airbnb (es decir, en 2011). versus 2015). Tujia había modificado sus estrategias para el contexto cultural (p. ej., Tujia permitía que los huéspedes se pusieran en contacto con los anfitriones, mientras que en el caso de Airbnb, el huésped necesitaba usar el sitio de Airbnb) y las cuestiones reglamentarias locales (p. ej., en términos de impuestos) que no eran completamente claro debido a la etapa inicial del desarrollo de la industria oa preocupaciones de seguridad (por ejemplo, amenazas de terrorismo). Con respecto a las reacciones locales, en Tailandia, las asociaciones hoteleras habían presionado al gobierno para que exigiera que los anfitriones de Airbnb obtuvieran licencias. Persaud reconoció que quedaba mucho trabajo por hacer para superar los obstáculos culturales (por ejemplo, entre los clientes chinos) para aumentar aún más la presencia de Airbnb en Asia. Para noviembre de 2016, Airbnb había creado una organización separada para China.

Las cifras de Airbnb de 2016 sugirieron que siguió teniendo buenos resultados con los viajeros salientes de China, con un crecimiento de estos turistas del 142 % (frente al 500 % en 2015), y el total acumulado de reservas de viajeros chinos alcanzando los 5,3 millones. Dentro de China, Airbnb aumentó sus anuncios a 80.000 y alcanzó casi 1,6 millones de llegadas acumuladas de huéspedes. Un aspecto alentador fue el perfil demográfico: más del 80 por ciento de los usuarios de Airbnb en China tenían menos de 35 años, una proporción más alta que en cualquier otro país.

En marzo de 2017, Airbnb anunció varias iniciativas para impulsar su desempeño rezagado en China: un cambio de nombre a Aibiying que recibió con escepticismo de algunos sectores, las dudas sobre las inversiones y el lanzamiento de un servicio llamado "Viajes", bajo el cual los usuarios podrían obtener acercarte a la cultura local y tener una experiencia más allá de quedarte con el anfitrión. Por ejemplo, en Singapur, la experiencia ofrecida por Trips abarcó desde aprender a cocinar platos locales hasta hacer cerámica utilizando hornos de dragón tradicionales. La empresa también comenzó a cultivar relaciones con la industria y los funcionarios gubernamentales chinos, integró métodos de pago locales como Alipay, ofreció opciones de registro mediante WeChat y brindó atención al cliente las 24 horas del día, los 7 días de la semana en mandarín. A pesar de las nuevas iniciativas, Travis Katz, fundador y director ejecutivo de Trip.com, con sede en EE. UU., que tenía experiencia previa al frente de empresas multinacionales en China, observó: “No veo esto como una victoria rápida aquí. Hará falta mucho tiempo e inversión para servir realmente bien a este mercado. Incluso entonces, si esencialmente vas en contra... del mercado chino, creo que va a ser una carrera difícil".

La ABTV también necesitaba decidir si aprovechar su relación corporativa existente que se había establecido en otras partes del mundo (por ejemplo, con Google y Morgan Stanley) y cómo aprovecharla. Un desafío en este sentido fue que algunas de estas empresas globales podrían no tener una fuerte presencia en Asia. Por ejemplo, Google tenía una presencia limitada en China.

Otro enfoque, más desafiante, debido a la ausencia de cualquier relación que pudiera aprovecharse, implicó apuntar a clientes corporativos asiáticos. Este enfoque se había vuelto más atractivo con la creciente prominencia de las empresas asiáticas, incluida la globalización de muchas empresas asiáticas, como Lenovo y Tata Group. Para que este enfoque funcione, ABTV necesitaría obtener una comprensión más profunda del comportamiento del cliente, incluidas las inquietudes sobre el valor ofrecido por ABTV, y diseñar una propuesta que podría ofrecer a los clientes corporativos asiáticos.

En resumen, Asia ofreció oportunidades emocionantes y numerosos desafíos para ABTV. Sin embargo, el éxito de la plataforma dependía de tomar las decisiones estratégicas correctas y de superar los desafíos que planteaban las diferencias ambientales significativas, incluidas las cuestiones relacionadas con la cultura nacional.

Requisito de palabras 600 palabras cada pregunta

Pregunta 1

Identificar las bases de segmentación relevantes para el negocio del alojamiento en general. ¿Cómo podría cada una de estas bases de segmentación tener un impacto en la forma en que las empresas ofrecen sus servicios?

Pregunta 2

¿La entrada de Airbnb en el mercado de viajes de negocios representa una extensión o diversificación del producto? Explicar. Además, analice la estrategia de mercado objetivo y la estrategia de posicionamiento de Airbnb.

Pregunta 3

¿Cuál es el atractivo del mercado asiático de viajes de negocios?