Pregunta: Los CEDIS de Súper 7La empresa Súper 7, es una cadena de tiendas de conveniencia ubicadas en las principales arterias de las ciudades más pobladas del centro y sur del país. De los 968 puntos de venta, 680 son propios y los restantes son franquicias. Tanto las tiendas propias como las franquicias son abastecidas por seis grandes centros de distribución que

Los CEDIS de Súper 7

La empresa Súper 7, es una cadena de tiendas de conveniencia ubicadas en las principales arterias de las ciudades más pobladas del centro y sur del país. De los 968 puntos de venta, 680 son propios y los restantes son franquicias. Tanto las tiendas propias como las franquicias son abastecidas por seis grandes centros de distribución que pertenecen a Súper 7. Los centros de distribución (CEDIS) se encuentran en Ciudad de México, Tuxtla Gutiérrez, Mérida, Puebla, Querétaro, y Monterrey. El orden en que se presentan es el orden cronológico en el que fueron creados los CEDIS de esta compañía con más de 20 años de operación. Mientras que CDMX y Tuxtla Gutiérrez, están desde su nacimiento, el CEDIS de Monterrey tiene apenas 8 años.

Los grandes proveedores (e.g., Colgate, Procter & Gamble, Univeler), acuden a los centros de distribución entre las 7:00 y 15:00 horas para abastecer los productos, y por su parte, la flotilla de Súper 7 se encarga de distribuir la mercancía en cada una de las tiendas. Hay tres grandes proveedores que abastecen directamente a las tiendas: Bimbo-Marinela-Barcel, así como los embotelladores de Coca-Cola y Pepsico.

Dada la operación de los CEDIS, existen dos turnos, uno que opera de 7:00 a 15:00 horas, y otro que labora de las 22:00 a las 5:00. Entre las 15:00 horas y las 22:00 los CEDIS permanecen cerrados.

Cada CEDIS cuenta con un pequeño staff de empleados administrativos (5-6 personas), y dos supervisores por turno, mientras que el resto de los empleados son empacadores. Los de la mañana resurten y acomodan los racks del centro de distribución, en tanto que los de la noche surten los pedidos para las tiendas. A las 21:00 horas, el sistema genera las órdenes de abastecimiento y el operador va surtiendo cada pedido en un carrito de compra, como el equivalente de ir al súper con una lista de compra que generó el sistema de cómputo, después, el pedido se deposita en una bolsa que es sellada y se lleva a las tarimas en donde cargan las unidades de reparto, pegando una etiqueta con el código del pedido que incluye la tienda a la que se llevará. Por la mañana los operadores del turno A, reabastecen los anaqueles.

Súper 7 aplica un tabulador general para todos sus CEDIS. Los operadores de la mañana ganan $ 7,332.00 pesos mensuales más prestaciones de ley. En tanto que los de la noche ganan $ 8,841.00, más un incentivo por el porcentaje de piezas abastecidas acertadamente por hora. El incentivo puede constituir un ingreso adicional al 25% del sueldo base. En promedio los empacadores de la noche perciben un ingreso variable promedio equivalente al 18% de su sueldo base.

En general todo el personal de nuevo ingreso inicia trabajando en el turno de la mañana, y después de 6 meses, si su desempeño es satisfactorio, son elegibles para pasar al turno de la noche, desde luego si así lo desean y si existe la vacante.

Para el Director de Súper 7, y según sus propias palabras: “no toda la gente tiene puesta la camiseta”, para él la gente de Tuxtla Gutiérrez, son los más comprometidos, y a los que se les ve más ganas de trabajar, en tanto que en el lado opuesto, los de Monterrey, son los más desganados y desinteresados. Por otra parte, él siente que los empleados de la noche trabajan como hormiguitas, mientras que los de la mañana parecen empleados de una oficina de atención al público de una dependencia gubernamental.

El Gerente de RR.HH. le sugirió al Director General, que se aplicara un cuestionario breve a todos los empacadores de los 6 CEDIS, para ver qué tan ciertas eran éstas suposiciones, y desde luego, para tener un diagnóstico real de lo que sucede entre los 6 CEDIS, y hacia dentro de cada CEDIS. El cuestionario de 12 preguntas pretendía medir en menos de 10 minutos el compromiso organizacional de los empleados. El director de RR.HH. le comentó al Director General, que lo que realmente le preocupaba a él, eran los diferentes porcentajes de rotación de personal en cada centro: “No me explico, por qué si la compensación es la misma, y hacen el mismo trabajo, en Mérida y Tuxtla Gutiérrez la gente prácticamente no se nos va, y en Monterrey tenemos una rotación de personal del 60% anual. En todos lados tenemos el mismo tipo de instalaciones, la misma calidad de baños, lockers, los comedores son muy similares, por otro lado, la tecnología que se usa es la misma, la verdad no entiendo que está pasando, ojala y las cifras de la encuesta, nos den una idea.

El cuestionario se aplicó de manera sorpresiva al iniciar cada uno de los turnos en cada uno de los seis centros durante una misma semana, prácticamente se cubrió a toda la población, excepto aquellos colaboradores que estaban incapacitados y de vacaciones. Dos estudiantes de último semestre de Administración fueron contratados para aplicar los cuestionarios. Al iniciar su turno, los empleados eran convocados a una reunión en el piso del CEDIS y el estudiante les daba un mensaje estandarizado en el que básicamente se les decía que había un gran interés del Director General por conocer el sentir de la gente en ese momento, y que para ello se aplicaría un cuestionario que sería totalmente anónimo. Después los empleados eran aleatoriamente invitados a pasar en grupos de 4-6 al comedor del CEDIS en donde llenaban el cuestionario.

Los gráficos siguientes muestran los promedios comparativos para cada una de las tres dimensiones del compromiso organizacional entre todos los centros. Posteriormente se muestra una análisis particular de cada CEDIS en el que se evalúa el orden teórico ideal de las tres dimensiones, es decir, que la dimensión afectiva sea mayor a la normativa, y que xista una diferencia estadísticamente significativa entre éstas. Después se compara que la dimensión normativa sea superior a la continua, y también si existen diferencias estadísticamente significativas. En los mismos gráficos se muestra la rotación anual, así como los niveles de escolaridad en cada CEDIS.

Es importante señalar que se corrieron pruebas estadísticas para comparar los promedios en las tres dimensiones del compromiso en cada CEDIS entre los empleados de ambos turnos, y en ningún caso se detectaron diferencias estadísticamente significativas.

Con base en las DELTA forces, no necesariamente las 5, deben de explicar y justificar usando datos duros extraídos de fuentes confiables (e.g., Inegi, Conapo, STPS, despachos de consultoría en RRHH como Mercer, Manpower), a qué atribuyen las grandes diferencias entre los índices de rotación de los 6 CEDIS y por qué hay diferencias importantes en los niveles de compromiso organizacional, como por ejemplo si se comparan los CEDIS de Mérida y Monterrey.

NOTA: Cuando se comparan los niveles de compromiso organizacional por CEDI, se dice que hay diferencias significativas, en virtud de que al aplicar una prueba t de student para diferencias de medias relacionadas (mismo empleado CA vs. CC, CA vs. CN, CC vs CN) la prueba arrojó un p-valueal menos menor a .05, es decir hubo una diferencia estadísticamente significativa.