Pregunta: ANÁLISIS DE CASO (El CEO de “Gaijin” de Sony está reorganizando la empresa ) : Depende del curso de teoría organizacional responda las dos preguntas debajo del caso Sony, el famoso fabricante japonés de productos electrónicos, fue conocido en la década de 1990 por utilizar su destreza en ingeniería para desarrollar nuevos productos de gran éxito, como

ANÁLISIS DE CASO (El CEO de “Gaijin” de Sony está reorganizando la empresa
) : Depende del curso de teoría organizacional responda las dos preguntas debajo del caso

Sony, el famoso fabricante japonés de productos electrónicos, fue conocido en la década de 1990 por utilizar su destreza en ingeniería para desarrollar nuevos productos de gran éxito, como Walkman, Trinitron TV y PlayStation. Sus ingenieros generaron un promedio de cuatro ideas de nuevos productos todos los días, algo que se atribuye a su cultura, llamada "Sony Way", que enfatizaba la comunicación, la cooperación y la armonía entre los equipos de ingeniería de productos de toda la empresa.36 Los ingenieros de Sony estaban facultados para persiguieron sus propias ideas, y a los líderes de sus diferentes divisiones, y a cientos de equipos de productos se les permitió perseguir sus propias innovaciones, sin importar el costo. Si bien este enfoque de liderazgo funcionó mientras Sony pudo producir productos de gran éxito, no funcionó en la década de 2000 cuando los ágiles competidores globales de Taiwán, Corea y los Estados Unidos innovaron nuevas tecnologías y productos que comenzaron a vencer a Sony en su propio juego.

Compañías como LG, Samsung y Apple innovaron nuevas tecnologías, como pantallas planas LCD avanzadas, memoria flash, comandos de pantalla táctil, música digital móvil, video y dispositivos de posicionamiento GPS, y pantallas 3D que hicieron que muchas de las tecnologías de Sony, como como sus televisores Trinitron y Walkmans obsoletos. Por ejemplo, productos como el iPod y el iPhone de Apple y la consola de juegos Wii de Nintendo satisficieron mejor las necesidades de los clientes que los productos obsoletos y caros de Sony. ¿Por qué Sony perdió su posición competitiva líder?

Una de las razones fue que el enfoque organizativo de Sony ya no funcionaba a su favor porque los líderes de sus diferentes divisiones de productos trabajaban para proteger sus propios imperios personales y los objetivos de las divisiones y no los de toda la empresa. Los líderes de Sony tardaron en reconocer la velocidad a la que cambiaba la tecnología y, a medida que caía el rendimiento de cada división, sus líderes se sentían amenazados y la competencia entre ellos aumentaba mientras buscaban proteger sus propios imperios. El resultado fue una toma de decisiones más lenta y mayores costos operativos a medida que los líderes de cada división competían para obtener los fondos necesarios para desarrollar nuevos productos exitosos.

Para 2005, Sony estaba en un gran problema; y en este punto crucial de la historia de su empresa, los altos directivos de Sony recurrieron a un gaijin, o ejecutivo no japonés, para dirigir su empresa. Su elección fue Sir Howard Stringer, un galés que, como jefe de operaciones de Sony en EE. UU., había sido fundamental para reducir costos y aumentar las ganancias. Se sabía que Stringer era un líder directivo pero participativo; aunque estuvo estrechamente involucrado en todas las decisiones de la alta dirección de EE. UU., dio a sus altos ejecutivos la autoridad para desarrollar estrategias exitosas para implementar estas decisiones.

Cuando se convirtió en CEO de Sony en 2005, Stringer enfrentó el problema inmediato de reducir los costos operativos que eran el doble de los de sus competidores porque los líderes de sus divisiones esencialmente habían tomado el control de la autoridad de toma de decisiones de alto nivel de Sony. Stringer reconoció de inmediato cómo las extensas luchas de poder entre los líderes de las diferentes divisiones de productos de Sony estaban perjudicando a la empresa. Entonces, al adoptar un enfoque de liderazgo directivo, de mando y control, dejó en claro que esto tenía que detenerse y que debían trabajar rápidamente para reducir los costos, pero también los instó a cooperar para acelerar el desarrollo de productos en todas las divisiones. En 2007, estaba claro que muchos de los líderes de división más importantes de Sony seguían persiguiendo sus propios objetivos e ignoraban las órdenes de Stringer. Para 2008, Stringer había reemplazado a todos los líderes de división que se resistieron a sus órdenes, y trabajó constantemente para reducir el tamaño del personal de la sede corporativa de Sony y reemplazar a los líderes de funciones que también anteponían sus propios intereses. Ascendió a gerentes más jóvenes para que dirigieran sus divisiones y funciones, gerentes que obedecieran sus órdenes y se concentraran en el desempeño de la empresa porque, como dijo Stringer, con el tiempo, la cultura o el negocio de Sony había sido la administración, no la creación de nuevos productos. Para revertir el desempeño aún decreciente de Sony, Stringer tuvo que adoptar un enfoque aún más directivo. En 2009, Stringer anunció que se haría cargo del grupo de electrónica central en apuros de la compañía japonesa y agregaría el título de presidente a sus roles existentes como presidente y director ejecutivo mientras reorganizaba las divisiones de Sony. También reemplazó a otros cuatro de sus líderes más importantes con gerentes que habían ocupado cargos fuera de Japón y estaban "familiarizados con el mundo digital". En el futuro, también les dijo a los gerentes que priorizaran los nuevos productos e invirtieran solo en aquellos con la mayor posibilidad de éxito para que Sony pudiera reducir sus costos de investigación y desarrollo fuera de control.

Para 2010, los resultados financieros de Sony sugirieron que las iniciativas de Stringer finalmente estaban dando sus frutos; había frenado las enormes pérdidas de Sony, sus productos se vendían mejor y Stringer esperaba que Sony fuera rentable a fines de 2011. reproductores de medios digitales, consola de juegos PlayStation y el software y los servicios en línea para respaldar estos productos. El enfoque organizativo de Stringer todavía se centraba en ayudar a Sony a recuperar su liderazgo mundial en productos electrónicos.37 En enero de 2011, Stringer anunció que el rendimiento de Sony había aumentado tanto que sería rentable en la segunda mitad de 2011. Luego, en cuestión de meses, llegó la noticia de que los piratas informáticos había invadido el sitio web de Playstation de Sony y robado la información privada de millones de sus usuarios. Sony se vio obligada a cerrar su sitio web de Playstation durante semanas y compensar a los usuarios, y en conjunto espera que las pérdidas de esta debacle superen los mil millones de dólares, así como el costo de su marca. Además, también quedó claro que los clientes no estaban comprando sus nuevos y caros televisores 3D de pantalla plana y que sus ingresos por productos de consumo serían más bajos de lo esperado debido a la intensa competencia de compañías como Samsung. En junio de 2011, Stringer informó que ahora la compañía esperaba tener una pérdida récord en 2011, por lo que sus esfuerzos de recuperación se han visto frustrados hasta el momento.

PREGUNTAS:

1. ¿Qué presiones y fuerzas del entorno
llevó a Stringer a cambiar el equilibrio entre la autoridad centralizadora y descentralizadora en Sony?
2. ¿Cómo describiría el enfoque de Stringer para
organizando? ¿Está buscando crear una estructura más mecánica u orgánica, o qué tipo de equilibrio
¿entre ellos?