Pregunta: Limpieza de Boeing Cuando W. James McNerney Jr. decidió que los altos directivos de Boeing Co. necesitaban una fuerte llamada de atención, el nuevo director ejecutivo eligió el lugar obvio para hacer sonar la alarma: el retiro ejecutivo anual de la empresa. Un año antes, el evento se había llevado a cabo en el elegante club de campo Mission Hills en Palm

Limpieza de Boeing Cuando W. James McNerney Jr. decidió que los altos directivos de Boeing Co. necesitaban una fuerte llamada de atención, el nuevo director ejecutivo eligió el lugar obvio para hacer sonar la alarma: el retiro ejecutivo anual de la empresa. Un año antes, el evento se había llevado a cabo en el elegante club de campo Mission Hills en Palm Springs, CA, y aparentemente nadie la pasó mejor que el predecesor de Mcnerney, Harry Stonecipher. Después de un día dedicado principalmente a socializar y jugar al golf, el ex director ejecutivo, rodeado de la élite de Boeing, cerró el bar y se encendió un cigarro. Fue en el mismo evento que el Stonecipher casado comenzó una relación con una vicepresidenta de Boeing, un error de juicio que finalmente allanó el camino para su humillante destitución y para el nombramiento de McNerney como director ejecutivo. El “Palm Springs Fling”, como se conoció en Boeing, marcó un mínimo histórico para la empresa. Siguió a una borrachera de tres años de mala conducta corporativa ampliamente publicitada, destacada por el encarcelamiento del ex director financiero de Boeing por mantener negociaciones laborales ilegales con un alto funcionario del Pentágono, la acusación de un gerente por supuestamente robar unas 25,000 páginas de documentos de propiedad de su ex empleador, Lockheed Martin Corp., y el fallo judicial de que Boeing había abusado del privilegio abogado-cliente para ayudar a encubrir estudios internos que mostraban que a las empleadas se les pagaba menos que a los hombres. Los escándalos relacionados con múltiples formas de mala conducta en lugares geográficamente dispersos envolvieron a casi todas las divisiones de Boeing, lo que deja pocas dudas de que la legendaria compañía, incluso cuando comenzó a disfrutar de un auge cíclico, estaba plagada de una cultura venenosa. Dado ese telón de fondo, nadie se sorprendió especialmente cuando el retiro anual de 2006 se trasladó al Hyatt Regency más cotidiano en Orlando y se redujo de tres días a uno y medio. Las verdaderas sorpresas comenzaron durante un discurso en el desayuno cuando el normalmente optimista McNerney lanzó la crítica más aguda de la compañía que jamás había emitido ante una audiencia tan grande. Hablando sin notas, McNerney dijo que “la gerencia se había dejado llevar por sí misma”, que demasiados ejecutivos se habían acostumbrado a “esconderse en la burocracia”, que la empresa no había logrado “desarrollar el mejor liderazgo”. Al día siguiente, McNerney presentó al Consejero General Douglas G. Bain, quien realmente bajó la botavara, criticando la omnipresente “cultura del silencio” de Boeing. Para captar la atención del grupo, Bain recitó los números de prisión federal de dos ex empleados encarcelados. “Estos no son códigos postales”, espetó Bain. Con McNerney mirando en claro apoyo, Bain advirtió a la audiencia que muchos fiscales "creen que Boeing está podrido hasta la médula". McNerney, de 56 años, ha pasado toda su vida profesional preparándose para el desafío de limpiar la podredumbre en el corazón de Boeing. Desde que obtuvo su maestría en la Escuela de Negocios de Harvard en 1975, ha desarraigado a su familia cada dos o tres años en busca de la próxima prueba profesional. Comenzó en marketing de marca en Procter & Gamble Co., saltó a McKinsey & Co. y luego ascendió de rango a través de General Electric Co. durante 18 años, donde alcanzó la cima como director ejecutivo del negocio de motores de aeronaves de GE, uno de los más importantes de Boeing. Compañeros de negocio. Después de perder en una carrera a tres bandas para reemplazar a Jack Welch como director ejecutivo de GE, McNerney fue adquirida por 3M Co. en 2001 para cambiar el rumbo del fabricante en apuros. Poco tiempo después, se incorporó al directorio de Boeing. McNerney es un líder que entiende y se preocupa por el gigante aeroespacial. La serie de violaciones éticas que surgieron en Boeing irritaron al recto McNerney cuando era director, al igual que el hecho de que en 2003 la icónica compañía perdiera su estatus como el avión comercial número uno del mundo frente a Airbus. Ahora McNerney tiene lo que siempre ha querido: la oportunidad de sellar su legado en una de las empresas más importantes de Estados Unidos. Pero para hacerlo, tendrá que reinventar el coloso de 153.000 empleados y 55.000 millones de dólares que, además de perder su brújula moral, aún no ha alcanzado su potencial lucrativo. “Creo que la cultura se ha transformado de manera disfuncional en algunos lugares”, dijo McNerney, refinado y de voz suave, en una conversación reciente con Businessweek, su primera entrevista extensa desde que asumió el cargo. “Hay elementos de nuestra cultura que creo que a todos nos gustaría cambiar”. Específicamente, McNerney quiere unir un equipo administrativo balcanizado que ha estado en guerra desde que Boeing se fusionó con McDonnell Douglas Corp. en 1997. Las distintas culturas de las dos compañías nunca se mezclaron y las diferencias se calcificaron en amargas rivalidades. Después de pasar sus primeros seis meses en el trabajo aprendiendo sobre la empresa, McNerney cree que la rivalidad interna no solo está en la raíz de los escándalos éticos de la empresa, sino que también ha impedido que los gerentes reduzcan costos y compartan buenas ideas de manera efectiva. Su receta incluye algunos elementos predecibles, incluido ejercer un liderazgo central más efectivo sobre las tres divisiones de Boeing, cambiar la forma en que se paga a los ejecutivos y alentar a los gerentes a explotar la ventaja de reducción de costos del gigante fabricante. Pero también incluye algunos inusuales, como alentar a los gerentes a hablar más abiertamente sobre los graves errores éticos de Boeing. “Quiero intentar que esté bien tener ese diálogo”, dice McNerney. Los escándalos en Boeing no son “algo que sucedió en una parte separada de la empresa de la que la mitad de nosotros no somos responsables”. Los implacables escándalos éticos y las amargas luchas internas, cree, han empañado el desempeño del gigante aeroespacial. “Si podemos alinear los valores con el desempeño, entonces esta es una compañía absolutamente imbatible”, dice McNerney. En lugar de simplemente dar discursos sobre la virtud de la gestión, los expertos dicen que McNerney está tratando de predicar con el ejemplo. Se gana elogios de sus compañeros de trabajo por prestar atención a las cosas pequeñas, como recordar los nombres de las personas, escuchar atentamente sus presentaciones y no avergonzar a los subordinados en público. Eso marca una marcada distinción entre el contundente Stonecipher y el remoto Philip M. Condit, quien renunció como director ejecutivo en 2003 a raíz de los escándalos del Pentágono. Más importante aún, McNerney hace diferentes tipos de preguntas que Stonecipher y Condit. “Phil o Harry se metían en problemas con los aspectos técnicos”, dice este ejecutivo. “Pero Jim está más interesado en el lado humano. Él está interesado en cómo ……. Cree una cultura en la que las personas hablen y se arriesguen y detengan una línea de producción porque algo anda mal”. La renovación salarial es otra herramienta poderosa que McNerney está utilizando para reformar la cultura de Boeing. En los viejos tiempos, no se otorgaban puntos por colaborar con otras unidades o seguir reglas éticas. Ahora, el pago y las bonificaciones están directamente relacionados con la forma en que los ejecutivos adoptan un conjunto de seis atributos de liderazgo, como "Valores vivos de Boeing". Eso incluye nuevos criterios como promover la integridad y evitar el comportamiento abusivo. Mcnerney también ofrece a los gerentes incentivos financieros que reflejan mejor la naturaleza cíclica de la industria aeroespacial. El anterior sistema de incentivos a largo plazo de Boeing, llamado Performance Shares, se pagaba en función de un precio de las acciones más alto. Pero ese sistema no tuvo en cuenta el desempeño de la gerencia durante los ciclos negativos inherentes a la industria, por lo que ofreció a los gerentes pocos incentivos para encontrar una manera de mejorar el desempeño durante una recesión. OBLIGATORIO: Usando su conocimiento en ética empresarial (artículos y libros) proporcione un INFORME completo a las siguientes preguntas; a. ¿Qué tipo de factores resultaron en la cultura poco ética de Boeing? b. Después de identificar los problemas éticos en este caso, ¿cómo abordaría estos problemas? ¿Qué programas éticos recomendará? C. ¿Qué pasos está tomando su nuevo CEO para cambiar la cultura de Boeing y hacer que el comportamiento ético sea el centro de atención?