Pregunta: Lenovo-IBM: uniendo culturas, idiomas y zonas horarias Integración posterior a la fusión Si bien las sinergias entre Lenovo e IBM parecían excelentes en el papel, los obstáculos para convertir a Lenovo-IBM en el líder mundial de la industria de PC seguían siendo formidables. El proceso no solo necesitaría fusionar dos empresas con modelos comerciales y

Lenovo-IBM: uniendo culturas, idiomas y zonas horarias Integración posterior a la fusión Si bien las sinergias entre Lenovo e IBM parecían excelentes en el papel, los obstáculos para convertir a Lenovo-IBM en el líder mundial de la industria de PC seguían siendo formidables. El proceso no solo necesitaría fusionar dos empresas con modelos comerciales y culturas muy diferentes en 12 zonas horarias, sino que la empresa combinada necesitaba mantenerse constantemente competitiva en la industria de PC de ritmo acelerado. Michael Dell, presidente del principal rival de Lenovo, afirmó: “No funcionará”. La mayoría de los observadores estuvieron de acuerdo. Pero los altos ejecutivos de Lenovo prometieron demostrar que estos escépticos estaban equivocados. Su visión para el nuevo Lenovo era crear una potencia informática que combinara lo mejor de ambos mundos y, por lo tanto, reinventara toda la industria mundial de PC. Como dijeron los ejecutivos de Lenovo: “….Lo que Lenovo trae a la mesa es lo mejor de Oriente y Occidente. Del Lenovo original tenemos la comprensión de los mercados emergentes, una excelente eficiencia y un enfoque en la estrategia a largo plazo. Desde IBM tenemos conocimientos profundos sobre los mercados mundiales y las mejores prácticas de las empresas occidentales”. Este enfoque de integración de lo mejor de ambos mundos podría funcionar si la combinación representara una asociación en lugar de una adquisición. El CEO de Lenovo, Yang, enfatizó repetidamente su percepción del acuerdo con IBM como un “matrimonio de iguales”, basado en la confianza, el respeto y el compromiso. Yang demostró su disposición a comprometerse desde el principio: renunció como director ejecutivo para dar paso a Steve Ward de IBM, mientras se convertía en presidente. Yang también aceptó la propuesta de Ward de ubicar la nueva sede en Nueva York, en lugar de establecer una sede doble en Estados Unidos y China. La nueva sede mundial de Lenovo ocupó el último piso de un edificio de oficinas anodino fuera de la ciudad; el personal de la división de PC de IBM continuó trabajando principalmente en su sitio existente en Raleigh, Carolina del Norte. A pesar de la aparente amabilidad del trato, pronto surgieron problemas transfronterizos. La simple distancia geográfica fue una barrera importante: el vuelo de Beijing a Nueva York tomó 13 horas y atravesó 12 zonas horarias. Sin ningún vuelo directo de Beijing a Raleigh, Carolina del Norte, ese viaje tomó unas horas más. No fue posible hacer el viaje, en cualquier dirección, para un día de reuniones o talleres, y cualquier reunión o intercambio de información tuvo que planificarse con semanas de anticipación para que el viaje valiera la pena. Los miles de kilómetros que separan las ubicaciones principales de la empresa hicieron que el intercambio de información sobre las mejores prácticas fuera increíblemente difícil. El horario comercial regular de Nueva York y Beijing se superpone solo de tres a cuatro horas cada día; si la empresa necesitaba incluir a colegas europeos, la operación se volvía casi imposible, o requería que los empleados llegaran a la oficina en horarios muy extraños. Incluso mientras acumulaban millas de viaje y reajustaban sus despertadores, los equipos de administración de ambos lados continuaron viendo el trato como una oportunidad para aprender. Mostraron una voluntad genuina y notable de dejar de lado sus propios egos y tomar decisiones en el mejor interés de la compañía combinada. Como recordó un ex ejecutivo de IBM: “Donde funcionó mejor el enfoque chino, lo tomamos prestado, y donde funcionó mejor el enfoque de IBM, lo tomamos prestado. O tal vez un enfoque externo. El punto era hacer lo correcto... porque la misión fundamental [era] ser vista como una corporación global, no como una empresa occidental ni china. Y siempre que pudimos obtener ideas o implementar herramientas que promovieran esa idea, lo hicimos”. Este enfoque pragmático y orientado al aprendizaje también presentaba lo que parecía ser un entusiasmo honesto por crear algo nuevo y mejor. Ravi Marwaha, el indio-australiano a cargo de las ventas mundiales de Lenovo, admitió: "Pasé 36 años en IBM. Podría haberme jubilado fácilmente. ¿Por qué estoy aquí? Porque es emocionante". Otro alto ejecutivo de Lenovo explicó: "Nosotros son los primeros de este tipo en el mundo, y creo que la gente está auténtica y genuinamente emocionada de estar en un lugar que es muy fresco, joven y nuevo... Es un experimento y algo que nunca antes se había hecho, y no hay una empresa como la nuestra en el mundo". Se podría haber esperado tal entusiasmo de Lenovo, dado que fue Lenovo quien había adquirido el negocio de PC de IBM. Pero la sensación general de entusiasmo también parecía compartida entre los ejecutivos de PC de IBM, que tenían por años se sintió como la hermanastra impopular en su antigua compañía. Es decir, IBM consideraba el hardware como un negocio periférico y, por lo tanto, hizo pocas inversiones en la división de PC. Con la fusión, la división de PC se convirtió nuevamente en un negocio central, aunque para Lenovo. Esta actitud positiva spa nned varios niveles de la organización. En los primeros días del nuevo Lenovo, la gente tomó medidas creativas para salvar su distancia geográfica. IBM envió equipos de cámara a Raleigh y Beijing para permitir saludos de video a varias contrapartes en todo el mundo. En el centro de llamadas de Raleigh, los empleados se filmaron arrojando sus credenciales de IBM a la basura. Frances O'Sullivan, directora de operaciones de Lenovo International, inició un programa llamado "Proyecto Papelera", que animaba a los ex empleados de IBM a enviar ejemplos de lo que habían hecho en su vida laboral anterior pero que no querían hacer en el nuevo Lenovo. . Creación de una estructura El nuevo Lenovo comenzó con tres unidades comerciales separadas: China PC, China Cell Phones y International Operations (antigua división de PC de IBM). En este sentido, los negocios continuaron como de costumbre para los empleados de IBM, excepto que se formaron equipos de proyecto para respaldar diferentes funciones, como ventas, finanzas y gestión de pedidos. Los equipos del proyecto estaban formados por ex gerentes de Lenovo e IBM y asumieron la responsabilidad de preparar la mayor integración de las funciones. Yang Yuanqing anunció una reestructuración gerencial el 30 de septiembre de 2005. Los puestos de alta gerencia se dividirían aproximadamente en partes iguales entre los lados chino y occidental (Anexo 1). Un tercio de los miembros de la junta serían de Hong Kong (donde está registrada Lenovo); otro tercio vendría de Estados Unidos y Europa; y el resto sería de China. Esta reestructuración tenía como objetivo proporcionar un marco para una mayor integración, pero también se diseñó de acuerdo con el objetivo de Lenovo de unirse a la liga de potencias tecnológicas globales, ya que proporcionó un equipo de gestión multinacional repartido entre fronteras nacionales y varias zonas horarias. La nueva estructura de gestión condujo entonces a una integración más estrecha en funciones como la gestión de la cadena de suministro, la planificación y el control, el desarrollo de productos y el marketing. En apoyo de su cadena de suministro global, la empresa aplicó un sistema de TI unificado que le permitió realizar envíos directamente a 100 países, generalmente con productos configurados a pedido. A raíz de esta integración, la sede corporativa se trasladó de Nueva York a Raleigh. Pero la integración también significó algunos despidos, especialmente en la estructura de ventas de IBM. Por lo tanto, los despidos anunciados en marzo de 2006 afectaron a aproximadamente 1.000 de los 21.400 empleados de la empresa. Los recortes se extendieron a las oficinas de la compañía en las regiones de América, Asia-Pacífico y EMEA. Estimado estudiante, se le pide que revise el escenario provisto y complete las siguientes secciones para crear un 'Plan de Gestión Internacional' para la organización en cuestión:

Proporcione un resumen ejecutivo: descripción general de los puntos clave (1-2 páginas)