Pregunta: Lego ha sido durante mucho tiempo un líder en la industria de juguetes para niños con sus productos de estilo de bloques de construcción simples pero únicos. Un carpintero danés cuya familia todavía es propietaria de Lego fundó la empresa privada en 1932. Pero en 2004, la empresa se encontró al borde de la extinción, perdiendo $ 1 millón por día. Se contrató

Lego ha sido durante mucho tiempo un líder en la industria de juguetes para niños con sus productos de estilo de bloques de construcción simples pero únicos. Un carpintero danés cuya familia todavía es propietaria de Lego fundó la empresa privada en 1932. Pero en 2004, la empresa se encontró al borde de la extinción, perdiendo $ 1 millón por día. Se contrató a un nuevo director ejecutivo y, en cinco años, las ventas eran sólidas, las ganancias aumentaron y se demostró que los detractores que sentían que la nueva estrategia iba a fallar estaban equivocados. De hecho, las ventas, los ingresos y las ganancias continuaron siendo fuertes. Los ingresos aumentaron de 16 000 millones de coronas danesas (DKK) en 2010 a más de 28 000 millones de DKK en 2014 y, en el mismo período, las ganancias casi se duplicaron de 3 700 millones de DKK a 7 000 millones de DKK. Con el advenimiento de las formas de entretenimiento de alta tecnología, como el iPod y la PlayStation, Lego se encontró más antiguo que vanguardista en el mundo de los juguetes. Cuando el nuevo director general, Jorgen Vig Knudstorp, padre y ex consultor de McKinsey, asumió el cargo, la empresa estaba luchando con un rendimiento deficiente, plazos incumplidos, tiempos de desarrollo prolongados y un historial de entrega deficiente. Con frecuencia, los juguetes más populares se agotaban y la empresa no podía enviar suficientes productos ni administrar la producción de sus conjuntos más complicados. Las tiendas minoristas estaban frustradas, y eso se tradujo en una reducción del espacio en los estantes y, en última instancia, en pérdidas comerciales. Knudstorp cambió todo eso. Se acercó a los principales minoristas, redujo costos y agregó eslabones faltantes a la cadena de suministro. Por ejemplo, antes de la nueva estrategia, el 90% de los componentes se usaban en un solo diseño. Se animó a los diseñadores a reutilizar los componentes en sus nuevos productos, lo que resultó en una reducción de alrededor de 13 000 componentes diferentes de Lego a 7000. Debido a que crear el molde de cada componente podría costar hasta 50.000 euros en promedio, esta reducción ahorró un gasto significativo.

Lego era conocido por sus bloques y componentes tradicionales que permitían a los niños construir casi cualquier cosa que su imaginación pudiera crear. La nueva estrategia amplió los productos, apuntando a nuevos segmentos de clientes. Los gerentes de Lego crearon productos basados en temas de películas populares, como Star Wars y la serie Indiana Jones. La compañía pasó a los videojuegos, que presentaban personajes animados de Lego, a veces basados en películas. La empresa creó una estrategia de producto para adultos e involucró a las comunidades que ya habían creado miles de sitios web y blogs que presentaban creaciones de Lego. Abrazó a la comunidad que pensó en Lego como una forma de crear arte en lugar de simplemente como un juguete de construcción. Y la empresa diseñó una línea de Legos dirigida a las niñas porque la mayoría de sus productos se dirigían principalmente a los niños. La cultura de Lego cambió a una que se negaba a aceptar el incumplimiento. El pasado de la empresa mostraba una tendencia a centrarse en la innovación y la creatividad, a menudo a expensas de los beneficios. Pero eso cambió. "Knudstorp... dejó en claro que los resultados, no simplemente sentirse bien por hacer los mejores juguetes, serían esenciales para que Lego tuviera éxito... Su negocio puede seguir siendo diversión y juegos, pero trabajar aquí no lo es", 20 describe la cultura actual en Lego. Algunos de los cambios más drásticos se produjeron dentro de la estructura organizativa de Lego. Después de sus pérdidas masivas en 2004, Lego cambió la estructura de pago de sus empleados, ofreciendo incentivos para la innovación y las ventas de productos apropiados. Los indicadores clave de rendimiento fomentan la innovación de productos que catalizan las ventas y reducen los costos. El tiempo de desarrollo se redujo en un 50 % y algunas funciones de fabricación y distribución se trasladaron a ubicaciones menos costosas, pero se mantuvo el enfoque en la calidad. La creación de piezas reutilizables alivió parte de la tensión en la cadena de suministro de Lego, lo que a su vez ayudó a su resultado final. Lego también se expandió al mundo virtual, extendiéndose a los videojuegos y juegos de interacción virtual en Internet. Pensar más allá de los conceptos de productos anteriores de la empresa redujo los costos y fomentó la retroalimentación en tiempo real de los clientes en un mercado global. Además, Lego creó embajadores de marca que organizaron convenciones en todo el mundo para discutir la innovación de productos y construir comunidades de otros clientes. Con mayores ingresos, los gerentes de Lego consideraron ingresar al negocio de hacer películas, una propuesta arriesgada para una empresa de juguetes. Sin embargo, el éxito de Lego con las figuras de acción al estilo de Hollywood alimentó su interés en la realización de películas.

El crecimiento ejerció presión sobre el SI que respalda el negocio. La gestión y el cumplimiento de pedidos se vieron particularmente afectados, lo que resultó en la incapacidad de satisfacer la demanda de los clientes. Los sistemas de gestión de empleados se extendieron a medida que se agregaban nuevos empleados para respaldar el crecimiento y las ubicaciones adicionales. El diseño y desarrollo de productos, especialmente los juegos virtuales y de video, también requerían nueva tecnología. Para resolver algunos de estos problemas, los gerentes de Lego usaron el mismo enfoque que usaron para sus bloques. Crearon una arquitectura modularizada y estandarizada para su IS, lo que hizo posible expandirse más rápidamente y agregar capacidad y funcionalidad según fuera necesario. Implementaron un sistema empresarial integrado que les proporcionó nuevas aplicaciones para la gestión del capital humano, el soporte de operaciones, la gestión del ciclo de vida del producto y la gestión de datos. Los nuevos sistemas y servicios, comprados a proveedores como SAP e IBM, simplificaron la arquitectura de TI y los procesos de gestión necesarios para supervisar el SI.

Un gerente de Lego lo resumió muy bien: “El mundo de los juguetes avanza constantemente y Lego necesita reinventarse continuamente. La remodelación corporativa significativa introdujo nueva energía a la empresa”. 21 Continuó diciendo que la simplificación de los sistemas de TI de Lego y la implementación de un proceso de desarrollo de productos eficiente que fuera capaz de mantener la calidad y el costo posicionaron favorablemente a Lego para responder al ritmo rápidamente cambiante de la industria del juguete.

Responda estas preguntas de discusión. Cuatro o cinco frases por respuesta.

1. ¿Cómo se alinearon los cambios en los sistemas de información y el diseño de la organización implementados por Knudstorp con los cambios en la estrategia comercial?

2. ¿Cuál de las estrategias genéricas parece estar usando Lego en base a este caso? Proporcione apoyo para su elección.

3. ¿Son los cambios implementados por Knudstorp un indicio de hipercompetencia? Defiende tu posición.

4. ¿Qué consejo le daría a Knudstorp para mantener la competitividad, el crecimiento y la relevancia de Lego?