Pregunta: Lea y reflexione sobre el estudio de caso que involucra al director ejecutivo de Xerox en la página 145 de su libro de texto. En un documento de dos a tres páginas, describa los principios de la estructura burocrática. Explique por qué aplanar las jerarquías y empoderar a los equipos es una estrategia. Analizar qué estructuras divisionales se presentan

Lea y reflexione sobre el estudio de caso que involucra al director ejecutivo de Xerox en la página 145 de su libro de texto. En un documento de dos a tres páginas, describa los principios de la estructura burocrática. Explique por qué aplanar las jerarquías y empoderar a los equipos es una estrategia. Analizar qué estructuras divisionales se presentan (producto, geográfica y de mercado). Concluya con sus pensamientos sobre cómo los modelos y estructuras de diseño organizacional impactan el desarrollo organizacional.

CASO PARA ANÁLISIS Ursula Burns sucede a Anne Mulcahy como CEO de Xerox

A principios de la década de 2000, Xerox, la conocida empresa de fotocopiadoras, estaba al borde de la bancarrota porque los agresivos competidores japoneses vendían fotocopiadoras digitales de bajo precio que hacían obsoleto el proceso pionero de copiado con lentes de luz de Xerox. El resultado fue el desplome de las ventas, ya que los clientes estadounidenses compraron fotocopiadoras japonesas y Xerox estaba perdiendo miles de millones de dólares. Xerox buscó un nuevo CEO que tuviera las habilidades de gestión para revitalizar la línea de productos de la empresa y la persona elegida para liderar la transformación de la empresa fue Anne Mulcahy, una veterana de Xerox de 26 años. Mulcahy había comenzado su carrera como vendedora de fotocopiadoras Xerox, se transfirió a la gestión de recursos humanos y luego usó sus considerables habilidades de liderazgo y comunicación para ascender en la jerarquía de la empresa hasta convertirse en su presidenta.

Como nuevo director ejecutivo, el mayor desafío organizacional que enfrentó Mulcahy fue encontrar formas de reducir los altos costos operativos de Xerox y, al mismo tiempo, encontrar formas de desarrollar nuevas líneas innovadoras de fotocopiadoras. Específicamente, tuvo que decidir cómo invertir los dólares de investigación de la compañía para desarrollar nuevos tipos de copiadoras digitales que se necesitaban desesperadamente y que atraerían a los clientes de regreso a la compañía y generarían nuevos ingresos y ganancias. Lograr simultáneamente ambos objetivos es uno de los mayores desafíos que puede enfrentar un gerente, y cuán bien desempeñó estas tareas determinaría el destino de Xerox, de hecho, su propia supervivencia.4

Para encontrar una solución a este problema, Mulcahy, conocida como una persona sencilla que como CEO prefiere permanecer en un segundo plano, centró sus esfuerzos en involucrar y escuchar a los gerentes, empleados y clientes de Xerox describir sus problemas. Mulcahy inició una serie de reuniones públicas con los empleados de Xerox, les pidió todo tipo de aportes creativos y sus mejores esfuerzos, pero les dijo que se avecinaban tiempos difíciles y que serían necesarios despidos. Al mismo tiempo, enfatizó que solo su motivación para trabajar duro y encontrar formas de reducir costos y desarrollar nuevos productos podría salvar a la empresa. Para descubrir cómo la empresa debería invertir mejor su presupuesto de I+D, Mulcahy hizo de llegar a los clientes su otra prioridad principal. Insistió en que los gerentes e ingenieros de todos los niveles deberían visitar, reunirse y hablar con los clientes para descubrir lo que más querían de las nuevas copiadoras digitales y de Xerox. Durante una de sus iniciativas, llamada "Focus 500", que requería que los 200 gerentes principales de Xerox visitaran a sus 500 clientes principales, Mulcahy llegó a apreciar cada vez más las habilidades de Ursula Burns, quien se había unido a Xerox cuatro años después que ella y estaba estableciendo rápidamente su propia reputación como un gerente que sabía cómo motivar y liderar a los empleados. Burns había comenzado su carrera como ingeniera mecánica y ahora era la directora superior a cargo de las actividades de fabricación y cadena de suministro, la principal fuente de sus altos costos operativos.

Al escuchar atentamente tanto a los empleados como a los clientes, los ingenieros de Mulcahy, Burns y Xerox obtuvieron conocimientos que les permitieron transformar la línea de productos de la empresa. Su objetivo era gastar los fondos cada vez más reducidos de I+D de Xerox para desarrollar dos nuevas líneas de fotocopiadoras digitales: una línea de fotocopiadoras en color digitales de última generación para uso de grandes empresas y una línea de fotocopiadoras de gama baja que ofrecen calidad de impresión, velocidad y precios que ni siquiera los competidores japoneses podían igualar. Para reducir los costos, Mulcahy se vio obligada a aplanar la jerarquía gerencial de Xerox y optimizar sus unidades operativas, lo que redujo la cantidad de empleados de 95 000 a 55 000 y recortó un 26 % los gastos generales corporativos. Para 2008, estaba claro que Mulcahy y sus gerentes, en particular Ursula Burns, quien ahora era la segunda al mando de Mulcahy, habían ideado un plan de recuperación exitoso para salvar a Xerox, y todos sus empleados estaban comprometidos a trabajar juntos para mejorar continuamente sus productos y rendimiento. .

Mulcahy y Burns continuaron trabajando de cerca con los clientes y desarrollaron nuevas estrategias para Xerox basadas en productos y servicios mejorados. Al hablar con los clientes de Xerox, por ejemplo, quedó claro que querían una combinación de software y hardware de copiado que les permitiera crear documentos altamente personalizados para sus propios clientes. Los bancos, las tiendas minoristas y las pequeñas empresas necesitaban un software personalizado para crear extractos de clientes individuales, por ejemplo. Mulcahy decidió hacer crecer el lado de los servicios personalizados del negocio de Xerox para satisfacer estas necesidades especializadas. También decidió replicar las operaciones de servicio al cliente y ventas de Xerox en todo el mundo y personalizarlas según las necesidades de los clientes en cada país. El resultado fueron ganancias vertiginosas.

En 2009, Mulcahy decidió que su sucesora elegida a dedo, Ursula Burns, debería convertirse en su próxima directora ejecutiva.42 La decisión de transferir el poder de una directora ejecutiva a otra en la misma empresa es excepcional, y Burns es también la primera mujer afroamericana en dirigir una empresa pública tan grande como Xerox. A los pocos meses de convertirse en CEO, Burns anunció una nueva iniciativa importante para adquirir Affiliated Computer Services por $ 6.4 mil millones para que Xerox pudiera aumentar su impulso para brindar un servicio al cliente altamente personalizado. Burns dijo que la adquisición cambiaría las reglas del juego porque triplicaría los ingresos por servicios de Xerox a más de 10.000 millones de dólares y aumentaría los ingresos totales de la empresa a 22.000 millones de dólares. Además, se esperaban $400 millones en ahorros de costos. Las acciones de Xerox han subido un 40 % desde que Burns asumió el cargo de CEO y en 2011 con Ursula Burns a la cabeza, el futuro de Xerox parece prometedor.