Pregunta: Lea y complete el estudio de caso n.° 1: Estrategia y gestión de recursos humanos en Delta Airlines (capítulo 2) Los componentes centrales de su análisis deben incluir la identificación de problemas, el análisis de problemas, las soluciones y las posibles limitaciones de sus soluciones. Los análisis de casos sirven para: a) Brindar una oportunidad de aplicar

Lea y complete el estudio de caso n.° 1: Estrategia y gestión de recursos humanos en Delta Airlines (capítulo 2) Los componentes centrales de su análisis deben incluir la identificación de problemas, el análisis de problemas, las soluciones y las posibles limitaciones de sus soluciones. Los análisis de casos sirven para: a) Brindar una oportunidad de aplicar los conceptos de la clase en la solución de problemas prácticos. b) Proporcionarle una tarea común a través de la cual pueda aprender a ser pensadores y solucionadores de problemas más efectivos en sus organizaciones. El análisis de caso escrito se evaluará en función de su eficacia en la identificación y el análisis de los problemas del caso, la idoneidad y el respaldo de las recomendaciones realizadas y la identificación de posibles desventajas de sus soluciones. Además, los análisis de caso escritos se juzgarán en función de la claridad y la calidad técnica de la redacción y la presentación del informe.

Estrategia y gestión de recursos humanos en Delta Airlines

En 1994, los altos ejecutivos de Delta Air Lines se enfrentaron a una decisión estratégica crucial. Delta, que se había ganado una reputación inigualable en el sector por contar con empleados altamente comprometidos que brindaban un servicio al cliente de la más alta calidad, había perdido más de 10 dólares por acción durante dos años consecutivos. Una gran parte de sus problemas financieros se debían a la adquisición de Pan Am por 491 millones de dólares en 1991, a la que siguió la Guerra del Golfo (que hizo subir los costos del combustible) y la recesión de principios de los años 90 (que hizo que la gente volara menos). Su costo por milla disponible por asiento (el costo de volar una milla por pasajero) era de 9,26 centavos, uno de los más altos del sector. Además, se veía amenazada por nuevos competidores de bajo costo con costos significativamente más bajos, en particular, Valu-jet, que volaba desde el centro de operaciones de Delta en Atlanta. ¿Cómo podría Delta sobrevivir y prosperar en un entorno así? Determinar la estrategia para hacerlo fue el desafío de los altos ejecutivos.

El presidente y director ejecutivo Ron Allen se embarcó en la estrategia “Leadership 7.5”, cuyo objetivo era reducir el coste por milla disponible por asiento a 7,5 centavos, comparable con Southwest Airlines. La implementación de esta estrategia requirió una reducción significativa de personal durante los tres años siguientes, eliminando 11.458 personas de su plantilla de 69.555 empleados (esta última cifra representa una reducción del 8% respecto a dos años antes). Muchos representantes de servicio al cliente con experiencia fueron despedidos y reemplazados por trabajadores a tiempo parcial, inexpertos y con salarios más bajos. El servicio de limpieza de los aviones, así como el manejo de equipaje, se subcontrataron, lo que dio lugar a despidos de empleados de larga duración de Delta. El número de trabajadores de mantenimiento y asistentes de vuelo se redujo sustancialmente.

Los resultados de la estrategia fueron dispares, ya que el rendimiento financiero mejoró, pero el rendimiento operativo se desplomó. Desde que comenzó a reducir costos, el precio de sus acciones se duplicó con creces en poco más de dos años y su deuda fue revisada al alza. Por otra parte, las quejas de los clientes sobre aviones sucios aumentaron de 219 en 1993 a 358 en 1994 y 634 en 1995. El rendimiento en tiempo fue tan malo que los pasajeros bromeaban diciendo que Delta significa "No sale nunca del aeropuerto". Delta cayó del cuarto al séptimo lugar entre las 10 principales aerolíneas en manejo de equipaje. La moral de los empleados alcanzó un mínimo histórico y los sindicatos estaban comenzando a avanzar hacia la organización de algunos de los grupos de empleados de Delta. En 1996, el director ejecutivo Allen dijo: "Esto ha puesto a prueba a nuestra gente. Ha habido algunos problemas de moral. Pero así sea. Volvemos a la cuestión de la supervivencia y eso hace que la decisión sea muy fácil".

Poco después, los empleados comenzaron a ponerse botones cínicos con el lema “así sea”. La junta directiva de Delta vio cómo los organizadores sindicales fomentaban el descontento de los trabajadores, la moral de los empleados se derrumbaba, la reputación de servicio al cliente estaba casi en ruinas y los gerentes superiores abandonaban la empresa en masa. Menos de un año después, Allen fue despedido a pesar de la recuperación financiera de Delta. Su despido no se debió “a que la empresa se estuviera yendo a la quiebra, sino a que su espíritu estaba quebrado”.

La estrategia Leadership 7.5 de Delta destruyó la competencia central de la empresa: una fuerza laboral altamente experimentada, altamente calificada y altamente comprometida que brindaba el servicio al cliente de mayor calidad en la industria. La gestión de recursos humanos podría haber afectado la estrategia al señalar el impacto negativo que esta estrategia tendría en la empresa. Dada la estrategia y el entorno competitivo, Delta podría haber buscado implementar la reducción de costos de manera diferente para reducir la estructura de costos pero preservar su fuente de diferenciación.

La situación actual de Delta respalda aún más estas conclusiones. Con la disolución del ambiente familiar y el rompimiento del vínculo entre la dirección y los empleados de base, los empleados han empezado a buscar otras formas de hacerse oír y ganar seguridad. En otoño de 2001, Delta había puesto en marcha dos campañas de sindicalización con los auxiliares de vuelo y los mecánicos. Además, los costes laborales han aumentado como resultado de la actividad sindical. Los pilotos firmaron un lucrativo contrato de cinco años que les permitirá cobrar el salario más alto de la industria. En un esfuerzo por evitar la campaña de sindicalización, los mecánicos recibieron recientemente aumentos que los situarían también en la cima de la industria. Ahora los auxiliares de vuelo buscan un salario líder en la industria a pesar de la campaña sindical, pero ciertamente alentados por ella.76

La historia de Delta Air Lines proporciona un ejemplo perfecto de los peligros que pueden acechar a las empresas que no abordan adecuadamente las cuestiones de recursos humanos en la formulación e implementación de la estrategia.

FUENTES: M. Brannigan y E. De Lisser, “El recorte de costos en Delta aumenta el precio de las acciones pero reduce el servicio”, The Wall Street Journal, 20 de junio de 1996, págs. A1, A8; M. Brannigan y J. White, “Así sea: por qué Delta Air Lines decidió que era hora de que el CEO despegara”, The Wall Street Journal, 30 de mayo de 1997, pág. A1.