Pregunta: Lea los casos de apertura y cierre del capítulo 11 sobre Gestión de riesgos de proyectos (Gestión de proyectos de TI, 9.ª edición de Schwalbe). ¿Qué harías si fueras Cliff? ¿Qué harías si trabajaras para Cliff? Lea los casos de apertura y cierre. ¿Qué harías si fueras Cliff? ¿Qué harías si trabajaras para Cliff? caso de apertura: Cliff Branch era el

Lea los casos de apertura y cierre del capítulo 11 sobre Gestión de riesgos de proyectos (Gestión de proyectos de TI, 9.ª edición de Schwalbe). ¿Qué harías si fueras Cliff? ¿Qué harías si trabajaras para Cliff?

Lea los casos de apertura y cierre. ¿Qué harías si fueras Cliff? ¿Qué harías si trabajaras para Cliff?

caso de apertura:

Cliff Branch era el presidente de una pequeña empresa de consultoría de TI que se especializaba en desarrollar aplicaciones de Internet y brindar soporte de servicio completo. El personal estaba formado por programadores, analistas comerciales, especialistas en bases de datos, diseñadores web, directores de proyectos y otros. La firma tenía 50 personas a tiempo completo y planeaba contratar al menos 10 más el próximo año. La firma también planeó aumentar el número de consultores a tiempo parcial que utilizó. A la compañía le había ido muy bien durante los últimos años, pero recientemente estaba teniendo dificultades para ganar contratos. Gastar tiempo y recursos para responder a varias solicitudes de propuestas de clientes potenciales se estaba volviendo costoso. Muchos clientes comenzaban a requerir presentaciones e incluso algún desarrollo de prototipo antes de adjudicar un contrato.

Cliff sabía que tenía un enfoque agresivo del riesgo y le gustaba ofertar por los proyectos con la rentabilidad más alta. No utilizó un enfoque sistemático para evaluar los riesgos involucrados en varios proyectos antes de ofertar por ellos. Se centró en los beneficios potenciales y en lo desafiantes que eran los proyectos. Su estrategia ahora estaba causando problemas a la empresa porque estaba invirtiendo mucho en la preparación de propuestas y, sin embargo, estaba ganando pocos contratos. Varios empleados que actualmente no estaban trabajando en proyectos todavía estaban en la nómina, y algunos de sus consultores a tiempo parcial buscaban activamente otras oportunidades porque estaban siendo infrautilizados. ¿Qué podrían hacer Cliff y su empresa para comprender mejor los riesgos del proyecto? ¿Debe Cliff ajustar su estrategia para decidir qué proyectos seguir? ¿Cómo?

caso de cierre

Cliff Branch y dos de sus altos funcionarios asistieron a un seminario sobre gestión de riesgos de proyectos en el que el orador discutió varias técnicas, como la estimación del valor monetario esperado de los proyectos y las simulaciones de Monte Carlo. Cliff le preguntó al orador cómo estas técnicas podrían ayudar a su empresa a decidir en qué proyectos licitar, porque la licitación de proyectos a menudo requería inversiones iniciales sin posibilidad de recuperación. El orador analizó un ejemplo de EMV y luego ejecutó una simulación rápida de Monte Carlo. Cliff no tenía una formación sólida en matemáticas y le costaba entender los cálculos de EMV. Pensó que la simulación era demasiado confusa para tener algún uso práctico para él. Creía en sus instintos mucho más que en cualquier cálculo matemático o salida de computadora.

La oradora finalmente sintió que Cliff no estaba impresionado, por lo que explicó la importancia de considerar las probabilidades de ganar premios de proyectos y no solo las ganancias potenciales. Sugirió usar una estrategia neutral al riesgo al presentar ofertas en proyectos en los que la empresa tenía buenas posibilidades de ganar (50 por ciento más o menos) y que tenían un buen potencial de ganancias, en lugar de centrarse en proyectos en los que tenían pocas posibilidades de ganar y que tenía un mayor potencial de ganancias. Cliff no estuvo de acuerdo con este consejo y continuó presentando ofertas en proyectos de alto riesgo. Los otros dos gerentes que asistieron al seminario ahora entendieron por qué la empresa estaba teniendo problemas: a su líder le encantaba correr riesgos, incluso si perjudicaba a la empresa. Pronto encontraron trabajo en empresas competidoras, al igual que varios otros empleados.