Pregunta: Lea el siguiente pasaje y responda la pregunta dada: 1. ¿Cómo convencería Nestlé a sus partes interesadas de que el Maggi relanzado era completamente seguro para el consumo y saludable para todos los consumidores? ¿Qué fortalezas, incluidas las fuentes de los medios y el respaldo de celebridades, podría aprovechar Nestlé para motivar efectivamente el

Lea el siguiente pasaje y responda la pregunta dada:

1. ¿Cómo convencería Nestlé a sus partes interesadas de que el Maggi relanzado era completamente seguro para el consumo y saludable para todos los consumidores? ¿Qué fortalezas, incluidas las fuentes de los medios y el respaldo de celebridades, podría aprovechar Nestlé para motivar efectivamente el comportamiento del cliente?

PASO:

Nestles Maggi: La guerra del consumidor

A principios de junio de 2015, Paul Bulcke, director general global de Nestlé SA, tomó un vuelo urgente a la India tras haber sido informado de que uno de los más populares de la empresa marcas, Maggi, fue expulsada de su segundo mercado más grande. El problema se agravó aún más cuando la prohibición se extendió a los países vecinos de la India, Singapur y Nepal. Las agencias de seguridad alimentaria de varios países desarrollados, incluido el Reino Unido, pronto se preocuparon. El organismo regulador de alimentos de la India, la Autoridad de Normas y Seguridad Alimentaria de la India (FSSAI), calificó a Maggi como inseguro para la salud humana después de que las muestras mostraran niveles excesivos de plomo y glutamato monosódico (MSG). Tras una indignación considerable por los temores sobre la seguridad alimentaria en la India, Nestlé retiró todas las existencias del producto que se había distribuido en los canales minoristas de todo el país. Nestlé insistía en afirmar que el producto era seguro. Sin embargo, la decisión de retirar el producto se tomó para conservar la confianza del consumidor, como se señala en un comunicado de prensa emitido por la empresa:

La confianza de nuestros consumidores y la seguridad de nuestros productos es nuestra primera prioridad. Desafortunadamente, los desarrollos recientes y las preocupaciones infundadas sobre el producto han llevado a un ambiente de confusión para el consumidor, a tal punto que hemos decidido retirar el producto de los estantes, a pesar de que el producto es seguro.

Las acciones retiradas del mercado valían 2100 millones de rupias, con un costo adicional por materiales valorado en 1100 millones de rupias, lo que afectaba varias etapas de la cadena de suministro. En términos de participación comercial y potencial, Nestlé no tenía forma de evitar el impacto de la línea de productos en su cartera en el mercado indio. El equipo directivo de Nestlé estaba ocupado redactando una nueva estrategia comercial para relanzar su marca Maggi, que goza de gran popularidad. Etienne Benet, entonces director gerente de Nestlé India, declaró: “Estamos decididos a resolver el problema de los fideos Maggi de la mejor manera posible. Regresaremos a Maggi a la posición que le corresponde como 'la marca de alimentos más confiable en la India'”. El equipo de administración estaba lidiando con una estrategia de reposicionamiento mejorada para ayudar a retener su participación de mercado en la India. Nestlé también se preguntó qué papel fundamental desempeñaría la fijación de precios para influir en las decisiones de compra de los consumidores durante el relanzamiento propuesto por Maggi.

LA CRISIS DE MAGGI En el estado más grande de la India, Uttar Pradesh, las pruebas estándar de las muestras de Maggi revelaron cantidades excesivas de plomo y glutamato monosódico. El estado dirigió la investigación a la FSSAI y confirmaron la acusación. La FSSAI declaró: “Hemos analizado muestras de Maggi en el laboratorio de referencia de Kolkata. Los resultados de las pruebas muestran que hay agregados de glutamato monosódico y exceso de plomo. Hemos ordenado más muestras.”7 Se encontró que el producto contenía 17 partes por millón (ppm) de plomo, lo que excedía el límite permisible de 0,01 ppm. Nestlé refutó todas las afirmaciones y afirmó que el contenido de plomo en el producto era en realidad menos del 1 por ciento del límite permitido. El portavoz de Nestlé dijo: No añadimos glutamato monosódico a Maggi Noodles, y el glutamato, si está presente, puede provenir de fuentes naturales. Los reguladores de alimentos en India tampoco especifican ningún límite para la presencia de MSG [y/o] glutamato. Estamos sorprendidos con el contenido de plomo supuestamente encontrado en la muestra. Supervisamos el contenido de plomo con regularidad como parte de los requisitos reglamentarios, y las pruebas en nuestros propios laboratorios acreditados, así como en los de laboratorios independientes acreditados por terceros, han demostrado consistentemente que los resultados se encuentran dentro del límite permisible.

Pérdidas La controversia generó pérdidas tangibles e intangibles para la empresa. Nestlé India incurrió en una pérdida directa del 20 por ciento de los ingresos debido a la prohibición de Maggi y el retiro a nivel nacional. Según Brand Finance, se anticipó que el valor de marca de Maggi caería en aproximadamente 13.000 millones de rupias. Las acciones de Nestlé cayeron un 15 por ciento, lo que resultó en una pérdida de capitalización de mercado de ₹ 100 mil millones. Sin embargo, los analistas anticiparon que la empresa se recuperaría con mucha fuerza con la recuperación total del volumen dentro de un año. Además, las firmas de corretaje también predijeron un fuerte repunte en los valores de las acciones. Un analista sugirió: "Las acciones de Nestlé son una buena compra a largo plazo para los inversores, ya que, fundamentalmente, la empresa tiene algunas marcas excelentes que dan visibilidad al crecimiento de las ganancias y flujos de efectivo".

El retiro tuvo un impacto en toda la cadena de valor. Afectó a todos los interesados directos e indirectos. Los 1.500 empleados permanentes directamente involucrados con la producción de Maggi fueron trasladados temporalmente a actividades de capacitación y ejercicios de desarrollo comercial. Los proveedores que tenían una fuerte dependencia de Nestlé estaban explorando la perspectiva de nuevos clientes. Un proveedor declaró: “Estábamos suministrando alrededor de 200 toneladas de especias por mes a Nestlé. Eso se ha visto afectado. Ahora, estamos tratando de encontrar nuevos clientes y, en el futuro, intentaremos reducir la gran dependencia de un solo cliente”. Para recuperar todo tipo de pérdidas, se hizo imperativo para Nestlé diseñar una estrategia de recuperación. La estrategia de relanzamiento requeriría un enfoque en el reposicionamiento, la fijación de precios y otras cuestiones operativas. Era muy probable que tal crisis pudiera extenderse a otras líneas de productos o marcas y también extenderse a diferentes continentes en cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Nestlé necesitaba tomar varias medidas proactivas para garantizar que esta gran crisis no se repitiera en ningún momento en el futuro.

EL PAPEL DE LOS PRECIOS En 2014, Nestlé registró el crecimiento de ventas más lento de los cinco años anteriores. El retiro de Maggi había extendido aún más la publicidad negativa entre los compradores. Bulcke admitió que “la confianza del consumidor [había] sido sacudida”. India fue el segundo mercado más grande para su marca Maggi. El gigante suizo de la alimentación confesó que “India es importante para Nestlé” y que se esforzaría por mantener su cuota de clientes en el mercado indio.

Con respecto al marketing, la fijación de precios podría influir directamente en el comportamiento de compra del consumidor. Se esperaba que el impacto fuera aún más significativo al relanzar un producto que había sufrido una gran pérdida de participación de mercado debido a la retirada de un producto. Para utilizar la fijación de precios como el centro de la estrategia de recuperación, era esencial que Nestlé lograra la excelencia para cumplir con el producto ideal y el nivel de mercado. La estrategia requería gestionar el equilibrio entre beneficios y precio. Un mapa de valor era la herramienta ideal para proporcionar una instantánea de cómo los consumidores percibían esa compensación. Todas las marcas de la competencia debían mapearse, incluidas Sunfeast, Bambino, Top Ramen, marcas privadas y otras marcas locales. El ejercicio proporcionaría información útil para que los responsables de la toma de decisiones formulen una estrategia que pueda lograr el precio ideal al mejor producto y nivel de mercado (consulte el Anexo 1).

El aumento de la brecha entre la oferta y la demanda creada por el incidente de Maggi benefició a Patanjali Ayurveda Limited (Patanjali), la empresa ayurvédica de más rápido crecimiento de la India. La empresa tenía numerosas líneas de productos para diversificar su negocio, por lo que pudo ingresar fácilmente al mercado de fideos. El producto se vendería a través de la vasta red de distribución de Future Group, la principal cadena minorista de India. Los promotores de Atta Noodles de Patanjali afirmaron que el próximo producto sería superior a Maggi, pero se vendería a solo ₹ 15, en comparación con ₹ 25 por un tamaño equivalente de Maggi.

De las muchas estrategias posibles a su disposición, Nestlé se concentró en tres opciones clave para reingresar al mercado indio: aumentar el valor con los mismos precios, aumentar el valor con precios más bajos o aumentar el valor con precios más altos. Sin duda, Maggi aumentaría tanto el valor tangible (haciendo que el producto sea seguro para el consumo) como el valor intangible (promover la conciencia a través de un etiquetado eficaz). Mientras Nestlé se preparaba para relanzar su producto con mayor valor, la gerencia estaba preocupada por la decisión sobre los nuevos precios. Anticipándose a la respuesta del cliente al cambio de precio, el equipo central estaba ocupado ponderando varios factores que influirían en la respuesta del mercado a un cambio en el precio.

LA URGENCIA DE UN REGRESO Las economías emergentes ya aportaban el 43 por ciento de los ingresos totales de Nestlé y se esperaba que aumentaran aún más esa participación. El estilo de vida cambiante de los consumidores en las economías emergentes había aumentado la demanda de alimentos envasados, mientras que los compradores de los países desarrollados preferían los alimentos frescos. En 2014, las ventas en los mercados emergentes crecieron un 8,9 % en comparación con solo el 1,1 % en los países desarrollados. Con los gustos cambiantes de los consumidores en Europa y China, Nestlé se concentró más en la India.

En 2014, Nestlé reportó US$623 millones en ventas de fideos Maggi, salsas de mesa y otros productos en India. La marca Maggi se usó indistintamente para referirse a los fideos en India. El mercado de fideos de India de 40.000 millones de rupias tenía muchos jugadores, pero Maggi controlaba el 63 por ciento de la industria (ver Anexo 2). Una encuesta de consumidores de 2014 declaró a Maggi como una de las cinco marcas más confiables. Las previsiones de ventas futuras revelaron una tasa de crecimiento del 50 % para 2019 en comparación con las cifras base de 2014 (consulte el Anexo 3)

Por lo tanto, resolver la actual crisis de Maggi era de extrema importancia para el equipo directivo de Nestlé. El equipo de liderazgo sénior confiaba en que podría recuperar su estatus de mercado como una de las marcas preferidas y de mayor confianza en la India. La estrategia de relanzamiento debía ser efectiva y oportuna para mantener el control del mercado, que estaba amenazado por los principales competidores de Maggi, incluidos Patanjali (Patanjali Atta Noodles), ITC Limited (Sunfeast YiPPee! Noodles), Nissin Foods (Top Ramen) e Hindustan. Unilever Limited (fideos caldosos Knorr). El mercado internacional de Nestlé también fue motivo de preocupación. Los productos Maggi fabricados en la India se exportaron directamente a Canadá, el Reino Unido, Singapur y Kenia, y se vendieron a través de terceros en los Estados Unidos, Australia y Nueva Zelanda. Recuperar estos mercados después de una larga ausencia podría convertirse en una tarea muy difícil.

EL POSICIONAMIENTO EXISTENTE Todas las campañas promocionales anteriores de Maggi habían comunicado constantemente una sensación de felicidad. Algunos de los proyectos más exitosos de Maggi en India incluyeron las siguientes tres campañas de marketing. Meri Maggi y yo En 2009, Nestlé India lanzó la exitosa campaña “Meri Maggi y yo”. Fue lanzado para celebrar los 25 años de la presencia de Maggi en India. La lógica era acercar a los consumidores a la marca Maggi. Los niños que habían crecido con Maggi como alimento habitual ahora eran adultos y algunos de ellos tenían historias únicas que contar. Se pidió a las personas que compartieran sus historias memorables sobre cualquier tema relacionado con Maggi, como "Maggi en un viaje por carretera". La campaña fue un éxito rotundo con más de 40.000 historias enviadas por clientes devotos de Maggi. Las historias conmovedoras incluyeron algunos momentos emotivos y privados que involucraron a Maggi (consulte el Anexo 4), y las 50 mejores historias se imprimieron en el empaque de Maggi. El proyecto también pidió a los clientes que enviaran historias filmadas, de las cuales se eligieron tres para aparecer en los comerciales publicitarios de Maggi. El grupo de marketing que gestionó el proyecto para Nestlé quedó abrumado por la respuesta, como señalaron.

Nos dimos cuenta de que [había] un gran grupo de historias de Maggi que eran aventureras, traviesas y románticas. Esto dio origen a los tres sabores: las historias aventureras inspiraron un sabor picante que llamamos "Thrillin' Curry", las historias traviesas inspiraron un sabor a tomate khatta meetha que llamamos "Tomate Tricky" y las historias románticas de Maggi inspiraron un pimiento aromático. sabor que llamamos “Romántica Capsica”. Los comerciales de televisión eran historias de consumidores, una elegida de cada grupo respectivo que mejor representaba el estado de ánimo.

Meri Maggi: Two Minute Mein Khushiyan En 2012, Maggi amplió la campaña de historias anteriores y posicionó a Maggi como una fuente de felicidad para sus clientes. El grupo de marketing explicó la idea detrás de la campaña extendida, denominada “Meri Maggi: dos minutos de mein khushiyan”, de la siguiente manera:

La idea realmente surgió de la simple percepción de cómo los fideos Maggi brindan alegría a los consumidores de toda la India y el amor que sienten por la marca. Siempre que piensas “dos minutos”, piensas en Maggi. Y Maggi tiene que ver con "khushiyan" [felicidad]. Ponga los dos juntos y tendrá una idea simple y relevante para la marca de "dos minutos mein khushiyan". Con esta idea, volvimos a enfatizar la evolución de la marca de una propuesta funcional de dos minutos a una propuesta emocional de dos minutos. #HealthyIsEnjoyable El lanzamiento de la nueva variación del producto de Maggi, "Fideos de avena", reunió a "brities" (celebridades) con Maggi en anuncios seleccionados. Madhuri Dixit Nene, una famosa estrella de Bollywood, posicionó la nueva variante como una alternativa para el desayuno matutino. La campaña aprovechó el poder de las redes sociales para llegar a sus compradores potenciales. La campaña realizó un concurso de selfies usando el hashtag de Twitter #HealthyIsEnjoyable (ver Anexo 4).

Una nueva estrategia de posicionamiento para cambiar el comportamiento del consumidor La reciente controversia de seguridad de Maggi requirió una revisión completa de la estrategia de comunicación de valor en un intento por recuperar la posición de mercado que Maggi había disfrutado durante muchos años en la India. La salud y la seguridad se han convertido en los valores clave para comunicar a sus clientes.