Pregunta: Lea el siguiente caso y escriba un análisis de una página de los problemas de K Mart La desalineación de la estrategia de la cadena de suministro está acabando con Kmart USA 22 de julio de 2017 Una introducción: y un poco de desambiguación Si ha estado

Lea el siguiente caso y escriba un análisis de una página de los problemas de K Mart

La desalineación de la estrategia de la cadena de suministro está acabando con Kmart USA

22 de julio de 2017

Una introducción: y un poco de desambiguación

Si ha estado siguiendo la suerte de Kmart Australia, sabrá que es una empresa que goza de buena fortuna después de un tremendo cambio hace unos años, en el que un cambio en la estrategia de la cadena de suministro desempeñó un papel importante.

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A diferencia de Kmart Australia, la compañía estadounidense tiene una larga historia de disminución constante en el rendimiento y las ganancias, y todavía tiene problemas a pesar de su fusión con Sears en 2005.

Si bien una serie de factores sin duda contribuyen a la desaparición de Kmart, solo se requiere una pequeña cantidad de análisis para identificar la desalineación de la cadena de suministro como uno de los problemas principales, que la empresa nunca ha logrado corregir.

La estrategia comercial fallida de Kmart

La primera tienda Kmart abrió en 1962. Desde entonces, la compañía ha competido en el mercado minorista de variedades, grandes superficies y de bajo costo junto con cadenas como Wal-Mart y Target, pero a pesar de haber crecido hasta contar con más de 2,000 puntos de venta a fines de la década de 1980 , desde entonces ha ido perdiendo continuamente cuota de mercado.

Hoy hay menos de 700 tiendas Kmart en los Estados Unidos, y Sears Holding Company parece encaminarse a la bancarrota.

Entonces, ¿qué salió mal? Dado que la estrategia comercial de Kmart comprendía un enfoque centrado en los costos y relativamente difícil de imitar para proporcionar a los consumidores todo, desde detergente hasta reproductores de DVD, es posible que se pregunte por su incapacidad para prosperar en el entorno actual de comodidad para el consumidor, especialmente porque ha tenido más de 50 años de experiencia en el sector del mercado.

Una larga historia de desalineación de la estrategia de la cadena de suministro

La lucha de Kmart ha sido causada en parte por la incapacidad de definir claramente su posición en el campo de las ventas minoristas de descuento . Por ejemplo, Wal-Mart tiene la clara intención de ofrecer a los consumidores los precios más bajos, mientras que Target ofrece "la mejor experiencia de compra a bajo precio".

Sin embargo, Kmart está un poco atascado en el medio sin un mensaje claro para diferenciarse.

De hecho, este problema en sí mismo indica que Kmart sufre de una incapacidad para alinear las estrategias funcionales con las del negocio en general. Esto incluye la estrategia de la cadena de suministro, que Kmart nunca ha desarrollado con éxito para respaldar su lugar en la categoría de compras en oferta.

El problema de la desalineación de la estrategia de la cadena de suministro siempre ha existido para Kmart, desde que abrió la primera de sus tiendas conceptuales en Garden City, Michigan.

De hecho, es justo decir que la estrategia de la cadena de suministro se pasó por alto por completo en los primeros años del crecimiento de Kmart. En cambio, la empresa se concentró en el crecimiento de primera línea a través de adquisiciones e invirtió mucho en marketing y comercialización, ninguna de las cuales son actividades que normalmente respaldan una estrategia minorista de bajo costo.

En las décadas siguientes, Kmart continuó implementando iniciativas funcionales que parecían perder el sentido del modelo comercial de la empresa, ignorando la importancia de la estrategia de la cadena de suministro , que mientras tanto adoptaron sus principales competidores.

Esta falla en alinear la cadena de suministro y la estrategia comercial fue en gran parte responsable de que Kmart se quedara atrás de Wal-Mart en términos de ingresos por ventas. Las dos compañías intercambiaron posiciones en 1991, un evento que anunció el comienzo de una década de declive para Kmart, que terminó en bancarrota en 2002 y condujo a una fusión posterior con Sears en 2004.

¿Dónde cayó la estrategia de la cadena de suministro en Kmart?

¿Kmart realmente tenía una estrategia de cadena de suministro? Yo diría "probablemente no". Sin embargo, en ese sentido, Kmart tenía (y todavía tiene) mucho en común con un gran número de otras empresas. Según nuestra propia investigación en la Oficina de Logística, menos del 40 % de las empresas han documentado una estrategia para las operaciones de su cadena de suministro.

Esto es algo que siempre encuentro bastante extraño, porque el desarrollo de la estrategia de la cadena de suministro no tiene por qué ser difícil . Del mismo modo, no debería ser demasiado difícil garantizar que la estrategia de la cadena de suministro respalde la del negocio.

Kmart, por ejemplo, no habría tenido que ser particularmente ingenioso para garantizar que la estrategia de la cadena de suministro respaldara el modelo comercial de bajo costo de la empresa. No es necesario ser totalmente único en la forma en que crea una operación de cadena de suministro, siempre que alinee sus capacidades con las necesidades generales del negocio.

¿Qué podría haber hecho Kmart? Bueno, eso es lo que veremos a continuación.

Cómo Kmart podría haber mejorado la estrategia de la cadena de suministro

En ciertas etapas de la historia de Kmart, la empresa implementó iniciativas de cadena de suministro que hoy se considerarían prácticas estándar para la reducción de costos. Sin embargo, en la mayoría de los casos lo hizo de manera reactiva, ya sea en respuesta al liderazgo tomado por los competidores, o porque la empresa fue engatusada por sus proveedores.

Estrategia y tácticas de distribución

Desde el principio, Kmart se quedó atrás de Wal-Mart en términos de progreso de la cadena de suministro. Probablemente se retrasó alrededor de una década en la implementación de prácticas básicas de ahorro de costos de distribución , como la distribución hub-and-spoke y el cross-docking.

Mientras que Wal-Mart invirtió en activos de flota para reducir los costos de distribución, Kmart perseveró en el uso de transportistas externos y no hizo nada para tratar de reducir los puntos de contacto del inventario.

Lecciones para su negocio: si su empresa está operando una estrategia comercial de bajo costo , entonces su estrategia de cadena de suministro debe involucrar el desarrollo de capacidades para mantener los costos bajos. En resumen, estas capacidades pueden incluir cualquiera o todas las siguientes:

Optimización de su red de distribución para maximizar el transporte a granel de bajo costo y reducir el volumen y el kilometraje del comercio de rutas.

Compras directas a productores o fabricantes, en lugar de comprar a través de mayoristas (si su empresa se dedica al comercio minorista).

Operaciones de cross-docking para reducir la necesidad de bienes inmuebles y recursos de almacén

Elección adecuada de activos o servicios logísticos subcontratados

Programas de inventario administrados por proveedores

Probablemente sea justo decir que algunas de las capacidades mencionadas anteriormente podrían no haber sido fáciles de planificar o implementar durante las primeras dos décadas de existencia de Kmart. En cualquier caso, necesitarían un grado considerable de colaboración con socios y proveedores, otro aspecto de la operación de la cadena de suministro que los líderes de Kmart no lograron comprender.

Estrategia de la cadena de suministro externa

Si desea desarrollar una estrategia de cadena de suministro exitosa , debe prestar atención a las relaciones con los proveedores y los socios . Esta era un área en la que Kmart se quedó atrás de sus competidores. La relación con los proveedores y la gestión del desempeño estuvieron ausentes de la estrategia de Kmart incluso después de que se aceptaron comúnmente como las mejores prácticas en la gestión estratégica y táctica de la cadena de suministro.

Con más de 2000 tiendas en funcionamiento a principios de la década de 1990, Kmart podría haber aprovechado su escala para persuadir a los proveedores clave para que se alinearan con la estrategia y participaran en relaciones de colaboración.

Wal-Mart fue pionera en la gestión colaborativa de la cadena de suministro y Kmart podría haber adoptado las innovaciones de su competidor sin avergonzarse, pero en su lugar siguió centrándose en el surtido y el marketing como diferenciadores, a pesar de que estas actividades iban en contra de una estrategia comercial de bajo costo.

Si Kmart hubiera consolidado el abastecimiento a través de una serie de proveedores clave y les hubiera ofrecido a esos proveedores compras de gran volumen y contratos de asociación, la empresa podría haber reducido considerablemente los precios de compra de inventario , emulando la estrategia de Wal-Mart y tal vez evitando que el archirrival de Kmart usurpara su lugar como el minorista de variedades de caja grande más exitoso de EE. UU.

Tecnología de la cadena de suministro

Por supuesto, el nacimiento de la era de la información ha facilitado el desarrollo de una estrategia de cadena de suministro alineada que involucre a proveedores y socios. Pero Kmart y Wal-Mart siempre han sido polos opuestos en lo que respecta a la comprensión de la tecnología de la cadena de suministro .

Wal-Mart comenzó a invertir en tecnología de punta allá por la década de 1960, mientras que Kmart no lo hizo hasta al menos 15 años después. Además, incluso después de adoptar la tecnología, los líderes de Kmart realmente no entendían cómo podría ayudarlos.

El hecho es que la tecnología, como la colaboración, permite la estrategia de la cadena de suministro , y la tecnología también permite la colaboración, especialmente cuando esa colaboración debe involucrar a proveedores y socios. Kmart no identificó ni activó los habilitadores estratégicos clave , incluida la tecnología.

Que Kmart desconocía la tecnología de la cadena de suministro en las décadas de 1980 y 1990 es evidente por el hecho de que el director ejecutivo de la empresa se enorgullecía del hecho de que "no le interesaban cosas como los cajeros automáticos y el correo electrónico".

Imagínese lo difícil que debe haber sido la vida para el CIO de Kmart en ese momento, quien (al igual que la tecnología de la que era responsable) probablemente se implementó como resultado de la presión competitiva , en lugar de un deseo real de habilitar y alinear estrategias funcionales.

La tecnología como facilitador de la estrategia

Kmart eventualmente comenzó a gastar dinero en tecnología de la cadena de suministro , pero difícilmente puede decirse que fue una inversión estratégica . Si los gastos de TI se hubieran invertido sabiamente, de acuerdo con una estrategia comercial de bajo costo, Kmart podría haber trazado un curso más exitoso a finales del siglo ^XX y principios del ^XXI .

Por ejemplo, la tecnología podría haberse utilizado de las siguientes maneras para habilitar una estrategia de cadena de suministro alineada con el negocio:

Transmitir datos de demanda desde el punto de venta a lo largo de la cadena de suministro hasta proveedores estratégicos clave

Colaborar activamente con proveedores y socios para crear una estrategia de cadena de suministro alineada de extremo a extremo

Agilizar los flujos de información hacia arriba y hacia abajo en la cadena de suministro mediante el uso de tecnología EDI

Para implementar la automatización en los centros de distribución y almacenes de back-of-store

Para mejorar la visibilidad de la cadena de suministro mediante el monitoreo de inventario en tiempo real

Para optimizar el transporte y la distribución

Sin embargo, no se llevaron a cabo tales iniciativas e incluso cuando Kmart implementó EDI en la década de 1990 , lo hizo solo porque sus proveedores tenían la tecnología y exigían que los clientes se sumaran a sus iniciativas.

Esta improvisación poco a poco de los sistemas de TI no es una situación infrecuente en la estrategia de la cadena de suministro. De hecho, las cadenas de suministro de muchas empresas (y las soluciones de TI asociadas) simplemente han evolucionado orgánicamente en respuesta a las fuerzas comerciales y nunca han estado sujetas a una planificación estratégica deliberada.

La fusión agrava los problemas

Después de convertirse en el minorista más grande en declararse en bancarrota, Kmart finalmente se fusionó con Sears en 2004. Sin embargo, los problemas de la cadena continuaron y, en todo caso, se han agravado.

El desarrollo de la estrategia de la cadena de suministro, después de todo, no es un ejercicio de una sola vez, y una fusión entre dos empresas sin duda debería ser un catalizador para revisar, revisar y reelaborar las estrategias funcionales.

Claramente, este no fue el caso de Sears, si la obvia falta de consolidación de activos es algo por lo que pasar. A partir de 2010, Sears y Kmart compartían solo cuatro de un total de 39 centros de distribución, mientras que todos los demás servían a una u otra entidad.

Eso no refleja exactamente ningún esfuerzo serio para extraer eficiencias de la fusión, o para aprender de los errores del pasado y reconocer la cadena de suministro como una fuente estratégica de valor y rentabilidad.

Avance rápido hasta 2017, y Sears/Kmart está inmerso en un caso clásico de déjà vu, ya que los proveedores del conglomerado se ponen cada vez más nerviosos y otros 72 puntos de venta se preparan para cerrar sus puertas. Parece que Sears no fue el salvador de Kmart, sino simplemente el prolongador de un ya lento y doloroso proceso de estancamiento y decadencia.

Estrategia de la cadena de suministro: el talón de Aquiles para Kmart

Ya sea que el final esté cerca o no para Kmart USA, no es ningún secreto que una empresa que podría haber acaparado el mercado de las grandes superficies minoristas de productos básicos no lo logró, en gran parte porque no logró alinear las estrategias funcionales , en particular la estrategia de la cadena de suministro, con su misión declarada, modelo de negocio y estrategia general.

Kmart era una gran empresa con un enorme potencial, pero la desalineación de la estrategia de la cadena de suministro ha sido su talón de Aquiles durante más de 50 años.