Pregunta: Lea el estudio de caso. Identifique tres (3) problemas y recomendaciones para resolver los problemas. Cada problema requerirá una solución recomendada justificada de al menos una página cada uno. El CEO de Zappos pide a los empleados que se comprometan con Teal o se vayan Zappos tuvo comienzos modestos. En 1999, Nick Swinmurn inició shoesite.com para

Lea el estudio de caso. Identifique tres (3) problemas y recomendaciones para resolver los problemas. Cada problema requerirá una solución recomendada justificada de al menos una página cada uno.

El CEO de Zappos pide a los empleados que se comprometan con Teal o se vayan

Zappos tuvo comienzos modestos. En 1999, Nick Swinmurn inició shoesite.com para capturar las ventas de calzado en línea. Swinmurn se acercó a Tony Hsieh (pronunciado “shay”) y Alfred Lin, que dirigían Venture Frogs, una especie de grupo de capital de riesgo, para obtener asesoramiento y financiación. Shoesite pronto cambió su nombre a Zappos, un riff de zapatos, la palabra española para zapatos, pero lo suficientemente abstracto como para permitir que la empresa ofreciera productos distintos al calzado.

En 2000, Hsieh se incorporó a Swinmurn como codirector ejecutivo y luego se convirtió en director ejecutivo único. Silenciosamente carismático, Hsieh da entrevistas dignas de mención y durante más de una década se ha desempeñado como la cara y la voz pública de la empresa. (Swinmurn se fue en 2006).

Zappos ha logrado un gran éxito financiero. Los ingresos aumentaron de $ 1,6 millones en 2000 a más de $ 1 mil millones en 2008. Este éxito llevó a Amazon.com a comprar la compañía por $ 1,2 mil millones en 2009. ¿Y hoy? Si bien Amazon no separa los ingresos de Zappos en su informe anual, se supone que las ventas de la división continuarán por encima de los mil millones de dólares anuales. Hsieh le dijo a Jennifer Reingold, una reportera de Fortune , que la empresa había alcanzado su mayor beneficio operativo en 2015.119

La visión de Tony Hsieh para la empresa

Hsieh se ha preocupado durante mucho tiempo por el bienestar de los empleados, como lo demuestra su libro titulado Delivering Happiness. Afirma que la satisfacción de los empleados es esencial para el éxito empresarial. Hoy, su objetivo es convertir a Zappos en una empresa "verde azulado": el verde azulado representa una empresa "caracterizada por la autogestión, que se dedica 'completamente' al trabajo y que tiene un propósito más allá de ganar dinero", según Fortune. Para llegar allí, Hsieh implementó una estructura organizativa que él llama holocracia.

Pasando a la Holacracia

Históricamente, Zappos favoreció una estructura organizacional informal y más plana que probablemente se adapte mejor a la forma horizontal de diseño organizacional discutida en este capítulo. La empresa prefirió este diseño porque sintió que la burocracia y la jerarquía podrían disminuir la creatividad y el compromiso de los empleados necesarios para brindar un excelente servicio al cliente, un objetivo corporativo principal. Aunque este diseño ayudó a Zappos durante sus años de crecimiento, en 2013 Hsieh llegó a creer que la estructura organizacional de Zappos estaba limitando lo que los empleados tenían para ofrecer. Era tiempo de un cambio.

Hsieh le dijo a The Wall Street Journal: “Los empleados tienen mucho más que ofrecer. Son un ser humano completo que tiene todas estas habilidades que, si se les brinda el contexto adecuado para colaborar entre sí y ser creativos y ayudar a que la empresa avance, lo harán”. 120

En una holocracia, la estructura jerárquica tradicional y las relaciones de reporte son reemplazadas por la autogestión. No hay títulos de trabajo ni gerentes. “Elimina el poder de una jerarquía de gestión y lo distribuye entre equipos que tienen un conjunto claro de roles, responsabilidades y expectativas. En lugar de asignarse a un puesto o descripción de trabajo en particular, los roles de los empleados se definen en torno al trabajo. Estos roles se actualizan constantemente y los empleados cumplen varios roles. Además, los empleados trabajan dentro de un equipo en el que la autoridad se distribuye por igual entre sus miembros", según un blogger de gestión.121

Estos equipos representan una jerarquía de círculos de trabajo. Un escritor de Fortune señaló que cada equipo tiene un propósito diferente y que los círculos “operan uno al lado del otro y uno encima del otro. … Los enlaces principales son los gerentes nominales, pero tienen poca autoridad formal y no pueden obligar a los empleados a hacer nada que no quieran hacer.”122

Un escritor de Forbes describió la estructura como una jerarquía de círculos que operan de acuerdo con procedimientos detallados descritos en la Constitución de Holacracia. “Cada círculo superior le dice a su círculo (o círculos) inferior cuál es su propósito y qué se espera de él. Puede hacerle cualquier cosa al círculo inferior (cambiarlo, volver a dotarlo de personal, abolirlo) si no funciona de acuerdo con las expectativas del círculo superior. La palabra cliente o una referencia a cualquier mecanismo de retroalimentación del cliente no aparece ni una sola vez en la Constitución de Holacracia. Los arreglos de Page 629 son puramente introspectivos y verticales”, según Forbes. 123 A partir de 2015, más de 300 círculos cubrieron las áreas de servicio al cliente, redes sociales, implementación de Holacracia y otros.124

La Constitución de Holacracia fue desarrollada por Brian Robertson, el ejecutivo de software que propuso esta forma de diseño organizacional. Este documento contiene un lenguaje único para esta forma de estructura y procedimientos detallados para llevar a cabo reuniones tácticas y de gobierno y expresar “tensiones”. Una tensión es una preocupación o problema de un empleado acerca de algo que sucede en la empresa. Se espera que los círculos resuelvan las tensiones. Se espera que los empleados utilicen el lenguaje y las pautas de procedimiento de la constitución.

Hsieh señala que este proceso hace que todo sea explícito. En otras palabras, la holocracia crea burocracia y jerarquía. “Lo irónico es que en realidad hay mucha más estructura y tenemos reuniones de gobierno. Cada círculo tiene sus propias reuniones de gobierno que enumeran las responsabilidades y cambian las declaraciones de propósitos, etc.”, dijo.125

Los empleados pueden pasar de un círculo a otro si creen que sus talentos se pueden usar de manera más efectiva en otro lugar o si no están contentos con su círculo actual.

Los resultados de la holacracia en Zappos

En un intento por optimizar el ajuste de PO, en 2015 Hsieh ofreció a los empleados tres meses de indemnización por despido si no les gustaba trabajar en la nueva estructura. Alrededor del 14 por ciento de los 1.500 empleados de Zappos aceptaron el trato. Esto es enorme si se considera que la tasa de rotación tradicional de la empresa ha sido de alrededor del 1 por ciento.126 Hsieh no está demasiado preocupada e incluso proporcionó este giro positivo: “Otra forma de verlo es que el 86 por ciento de los empleados optaron por alejarse de la empresa. el 'dinero fácil' y quedarse en la empresa”. Zappos simplemente salió y contrató a más personas.

El reportero de Fortune Reingold concluyó que la holocracia crea ganadores y perdedores. En el lado positivo, generó nuevas ideas y brindó más oportunidades para los empleados con menos experiencia porque la experiencia y los conocimientos no se enfatizaron en la nueva estructura. También benefició a los introvertidos porque ahora se espera que hablen en las reuniones. También ayudó a empleados insatisfechos como Derek Noel. Noel era un representante de servicio al cliente que quería transferirse al equipo de cultura de la empresa. Su jefe había bloqueado la transferencia, pero bajo la holocracia, ya no se le permitió hacer esto. Así que Noel se mudó al círculo Fungineering, un equipo de planificación de eventos/animación.127

La desventaja es que la nueva estructura es vaga acerca de cómo las personas reciben evaluaciones de desempeño y aumentos de sueldo. Algunos están preocupados por las oportunidades de promoción porque no hay opciones de trabajo gerencial. Los empleados le dijeron a The Wall Street Journal: “El nuevo sistema ha sido confuso y lento, especialmente al principio, a veces requiriendo cinco horas adicionales de reuniones a la semana mientras los trabajadores libres de sus antiguos jefes se organizan en 'círculos' y aprenden el vocabulario de holocracia.”128

¿Ahora que?

Hsieh escribió un memorando de 4300 palabras para los empleados en 2015 llamado "Reinventando Zappos: El camino hacia el verde azulado". (Recuerde que antes les pidió a las personas que se comprometieran con una cultura de holocracia y el 14 por ciento de los empleados renunció). Luego les pidió a todos que se comprometieran a temer o irse (con un buen paquete de indemnización). Sintió que los no creyentes tenían que irse. Según Fortune, "Al final, el 18 por ciento de los 1500 empleados aceptaron compras y otro 11 por ciento se fue sin un paquete". búsqueda de convertirse en verde azulado.

Muchos empleados restantes sienten que es hora de volver a centrarse en la cultura organizacional. Se sugirió que los círculos incluyan una “verificación cultural” en cada reunión de gobierno. La empresa también ha revisado su proceso de contratación para evaluar si los candidatos se ajustan a la nueva estructura y filosofía de Teal.

En 2016, Zappos no entró en la lista de los mejores lugares para trabajar de Fortune por primera vez en ocho años. Sus puntajes en 48 de 58 preguntas habían disminuido.130