Pregunta: Lea el estudio de caso "Creación de una metodología" y luego responda la siguiente pregunta. CREANDO UNA METODOLOGÍA Ya no somos competitivos en el mercado. Casi todas las Solicitudes de Propuesta (RFP) por las que queremos licitar tienen el requisito de que debemos identificar en la propuesta la metodología de gestión de proyectos que usaremos en el

Lea el estudio de caso "Creación de una metodología" y luego responda la siguiente pregunta.

CREANDO UNA METODOLOGÍA

Ya no somos competitivos en el mercado. Casi todas las Solicitudes de Propuesta (RFP) por las que queremos licitar tienen el requisito de que debemos identificar en la propuesta la metodología de gestión de proyectos que usaremos en el contrato en caso de que se nos adjudique el contrato. No tenemos una metodología de gestión de proyectos. Solo tenemos algunas plantillas que utilizamos basadas en la Guía PMBOK®. Todos nuestros competidores tienen metodologías, pero nosotros no. Llevo más de un año pidiendo que se desarrolle una metodología y lo único que consigo son excusas. Algunos de ustedes obviamente temen perder poder y autoridad una vez que la metodología esté en funcionamiento. Puede que sea cierto, pero perder algo de poder y autoridad es obviamente mejor que perder el trabajo. En seis meses quiero ver una metodología en uso en todos los proyectos o me encargaré de la situación yo mismo. Simplemente no puedo creer que mi personal ejecutivo tenga miedo de desarrollar una metodología de gestión de proyectos. El personal ejecutivo sabía que este día era inevitable; tuvieron que tomar la iniciativa en la implementación de una metodología de gestión de proyectos. El año pasado, se contrató a un consultor para que impartiera una sesión matutina de tres horas sobre los beneficios de la gestión de proyectos y el valor de una metodología de gestión de proyectos empresariales (EPM). Como parte de la sesión, el consultor explicó que el tiempo necesario para desarrollar e implementar un sistema EPM se puede acortar si la empresa cuenta con una oficina de gestión de proyectos (PMO) que asuma el papel de liderazgo. El consultor también explicó que cualquier ejecutivo que obtenga el control de la PMO puede volverse más poderoso que otros ejecutivos porque ahora controla toda la propiedad intelectual de la gestión del proyecto. El personal ejecutivo comprendió plenamente las implicaciones de esto y, por lo tanto, se mostró reacio a apoyar visiblemente la gestión del proyecto hasta que pudieran ver cómo se vería afectada su organización. Mientras tanto, la gestión del proyecto se vio afectada. De mala gana, se formó una PMO que dependía del director de información. La PMO estaba compuesta por un puñado de directores de proyectos experimentados que, con suerte, podrían tomar la iniciativa en el desarrollo de una metodología. La PMO concluyó que inicialmente había cinco pasos que debían realizarse. Una vez realizados los cinco pasos, el comité ejecutivo recibiría un informe final sobre lo que se había logrado. La sesión informativa final se sumaría a las actualizaciones mensuales y los informes de progreso. La PMO creía que sería difícil obtener apoyo ejecutivo y aprobaciones de manera oportuna. El primer paso que había que dar era establecer el número de fases del ciclo de vida. Algunas personas entrevistadas querían entre diez y doce fases del ciclo de vida. Eso significaba que habría de diez a doce reuniones de revisión de entrada y los gerentes de proyecto dedicarían mucho tiempo a preparar el papeleo para las reuniones de revisión de entrada en lugar de administrar el proyecto. Luego se tomó la decisión de no tener más de seis fases del ciclo de vida. El segundo paso fue decidir si la metodología debería diseñarse en torno a políticas y procedimientos rígidos o seguir la ruta más informal de utilizar formularios, directrices, listas de verificación y plantillas. La PMO consideró que los gerentes de proyectos necesitaban cierto grado de libertad al tratar con los clientes y, por lo tanto, el enfoque más informal funcionaría mejor. Además, los clientes pedían que la metodología se diseñara en función de las necesidades comerciales del cliente y el enfoque más informal proporcionaría la flexibilidad para hacerlo. El tercer paso fue ver qué se podía rescatar de las plantillas y listas de verificación existentes. La empresa tenía algunas plantillas y listas de verificación, pero no todos los directores de proyecto las utilizaron. Se tomó la decisión de desarrollar un conjunto estandarizado de documentos de acuerdo con la información de la Guía PMBOK®. Luego, los gerentes de proyecto podían seleccionar los formularios, pautas, plantillas y listas de verificación que fueran apropiados para un proyecto y cliente en particular. El cuarto paso sería desarrollar un medio para capturar las mejores prácticas utilizando el sistema EPM. Los clientes ahora exigían en su RFP que las mejores prácticas de un proyecto se capturaran y compartieran con el cliente antes del cierre del proyecto. La mayoría de la gente de la PMO creía que esto se podría hacer utilizando formularios o listas de verificación en la reunión informativa final del proyecto. El quinto paso implicó la educación y la formación. Los directores de proyecto y las organizaciones funcionales que dotarían de personal a los proyectos necesitarían recibir capacitación en el uso de la nueva metodología. La PMO creía que un programa de capacitación de un día sería suficiente y que las organizaciones funcionales podrían fácilmente liberar a su gente para una sesión de capacitación de un día.

PREGUNTA:

¿Por qué es mejor tener seis o menos fases del ciclo de vida en un sistema EPM? ¿Responder en 300 palabras?

Arriba está el estudio de caso que necesitabas y la pregunta está ahí. Todo lo que hay en el libro lo copié y lo pegué. Por favor, repásalo.