Pregunta: Lea el estudio de caso a continuación como se menciona a continuación y responda la siguiente pregunta en forma de puntos y recuerde incluir su lista de referencias. Pregunta 5i) ¿Cuáles son las diferentes alternativas y sus recomendaciones para Sony del siguiente estudio de caso? Estudio de caso: SONY VS iPOD, barreras a la innovación Un claro ejemplo del

Lea el estudio de caso a continuación como se menciona a continuación y responda la siguiente pregunta en forma de puntos y recuerde incluir su lista de referencias.

Pregunta 5i) ¿Cuáles son las diferentes alternativas y sus recomendaciones para Sony del siguiente estudio de caso?

Estudio de caso: SONY VS iPOD, barreras a la innovación

Un claro ejemplo del problema de los silos, la falta de cooperación entre los productos autónomos y los silos funcionales, proviene del increíble fracaso de Sony con el iPod. El iPod era algo natural para Sony; era de ellos perder. Sony ha sido durante mucho tiempo líder en música portátil, desde el Walkman hasta los reproductores de CD portátiles y los minidiscos. Y Sony, a diferencia de Apple, tuvo una gran presencia en la música. En términos más generales, Sony se ha destacado en la innovación transformadora desde el Trinitron en 1968 hasta el BetaMax en 1975, la videocámara en 1985, el VAIO en 1997 y los discos Blu-ray de 2003. Además, ha sido la empresa de miniaturización desde " radios de transistores” de la década de 1950, y ninguna empresa ha sido mejor en la creación de nuevas categorías que Sony.

Hay varias razones por las que Sony se perdió la inauguración del iPod. Su esperanza de que el mundo analógico, donde Sony tenía una importante inversión y una ventaja competitiva, perdurara inhibió su compromiso con lo digital. Esto a pesar del pronunciamiento de Nobuyuki Idei, el nuevo CEO de Sony en 1995, de que Sony sería la compañía de Digital Dream Kids: productos aspiracionales, divertidos, emocionantes y parte de la revolución digital. Otra razón fue su tendencia a largo plazo a evitar los estándares de la industria en favor de crear productos que pudieran poseer. Esta política era arriesgada: a veces no funcionaba, como cuando Betamax perdió la batalla por el estándar VCR. Pero a veces ganaba Sony: el Blu-ray se convirtió en el estándar del DVD. La razón principal por la que Sony se perdió el iPod fue que los silos lo paralizaron exactamente en el momento equivocado. No fue por falta de innovación.

En la gran feria comercial Comdex de Las Vegas en el otoño de 1999, Sony presentó dos reproductores de música digital dos años antes de que Apple lanzara el iPod al mercado. Uno de ellos, desarrollado por Sony Personal Audio Company, era el Memory Stick Walkman, que permitía a los usuarios almacenar archivos de música en el Memory Stick de Sony, un dispositivo que parecía un gran paquete de chicles. El otro, desarrollado por la empresa VAIO, fue el VAIO Music Clip, que también almacenaba música en la memoria y parecía una pluma estilográfica rechoncha. Ambos tenían fallos, pero proporcionaron las bases para una nueva categoría de productos. Cada uno tenía 64 megabytes de memoria, que almacenaban sólo unas 20 canciones, y tenían un precio demasiado alto para el mercado general. Ambos también presentaban un esquema de compresión patentado por Sony llamado ATRAC3. El software para convertir archivos MP3 al estándar de Sony no era conveniente y, peor aún, provocaba transferencias lentas. No hay duda de que, con el tiempo, Sony tuvo el potencial de mejorar los productos para abordar estas limitaciones. Sin embargo, el hecho de que Sony promoviera dos dispositivos diferentes creados por dos silos ferozmente independientes confundió tanto al mercado como a la organización Sony.

Había un tercer silo involucrado: Sony Music, una entidad que debe su origen a la compra de discos de CBS en 1988. Junto con Sony Pictures, es parte de una estrategia de Sony para llevar el contenido a la convergencia digital, el esfuerzo por unir a todos los componentes digitales que ofrecen entretenimiento. Empresas que representaban computadoras, redes de cable, redes telefónicas, juegos electrónicos, electrónica de consumo y computadoras competían por ser las capitanas del hogar digital. Sony creía que tener contenido sería una ventaja en esa carrera.

Sony Music en 1999 resultó ser una desventaja en lugar de una ventaja para los reproductores de música digital de Sony porque estaba preocupada por evitar la piratería y el aprovechamiento. El éxito de los nuevos productos digitales no era una prioridad. Como resultado, inhibió la capacidad de los productos para brindar acceso a una amplia gama de música y condujo al uso de un engorroso proceso de carga, que resultó ser una carga.

Los tres silos de Sony frustraron los esfuerzos de Sony por crear una nueva categoría y adelantarse al iPod de Apple, que vendió alrededor de 200 millones de unidades en sus primeros nueve años. Es probable que un producto que combinara las energías, los recursos y los conocimientos de los clientes de los tres silos y se mejorara con el tiempo hubiera tenido éxito y que la apertura del iPod no se hubiera materializado.

Sony ha comenzado el proceso de cambiar la cultura del silo para que la cooperación y la comunicación reemplacen a la competencia y el aislamiento y Sony pueda regresar a su herencia de innovación, evitar otros fallos del iPod y liberar el potencial de sinergia. Irónicamente, en 1995 el Sr. Idei también pidió a todos los empleados que "colaboraran con espíritu de equipo". Sin embargo, la tarea no es fácil porque los problemas de los silos están arraigados en estructuras y culturas organizativas arraigadas. Estos son obstáculos difíciles pero no imposibles de superar.