Pregunta: Lea el estudio de caso "Boeing" al final del capítulo 5 del libro de texto. Cree una presentación de PowerPoint de 10 a 15 diapositivas (incluidas las diapositivas de título y referencia) que enseñe uno o más de los modelos de diagnóstico del capítulo 5 a un grupo de estudiantes. Seleccione uno o más de los modelos de diagnóstico que crea que proporcionan un

Lea el estudio de caso "Boeing" al final del capítulo 5 del libro de texto. Cree una presentación de PowerPoint de 10 a 15 diapositivas (incluidas las diapositivas de título y referencia) que enseñe uno o más de los modelos de diagnóstico del capítulo 5 a un grupo de estudiantes. Seleccione uno o más de los modelos de diagnóstico que crea que proporcionan un marco para identificar los factores clave en el caso de Boeing. Usando el área de notas para oradores cuando corresponda, aborde estos puntos específicos: Describa las ventajas de usar un modelo de diagnóstico. Explique por qué el modelo elegido es apropiado para este caso. Evaluar la preparación de la organización para el cambio. Recomendar tres "próximos pasos" para el liderazgo de Boeing. Utilice el área de notas para oradores, cuando corresponda, para asegurarse de abordar todos los aspectos de la tarea. La calificación se basará en el contenido, el apoyo al modelo de cambio seleccionado, la persuasión del argumento, la gramática, el uso de palabras y la ortografía, y la apariencia visual. Si bien no se requiere el formato de estilo APA para el cuerpo de esta tarea, se espera una escritura académica sólida y las citas y referencias en el texto deben presentarse utilizando las pautas de documentación de APA, que se pueden encontrar en la Guía de estilo de APA, ubicada en el Centro de Éxito Estudiantil. .

La larga lista de problemas de Boeing parece haber alcanzado su punto máximo a fines de 2003 con el escándalo que rodeó el acuerdo con el Pentágono que alegaba un comportamiento inapropiado y la pérdida de documentos por parte de los funcionarios de Boeing. Después de su reinado de siete años al frente de la organización, en diciembre de 2003 se produjo la eventual dimisión de Phil Condit. Muchos dieron un suspiro de alivio por la noticia. Según los informes, los problemas en Boeing eran interminables. Desde un precio de las acciones que había disminuido un 6,5 por ciento mientras la compañía estaba bajo su liderazgo hasta las crecientes presiones competitivas, el futuro de Boeing estaba en duda y se necesitaban cambios. Durante muchos años, Boeing apareció en las noticias corporativas estadounidenses por su destreza como fabricante líder de aeronaves. Sin embargo, en 1994, Airbus, su principal rival, registró más pedidos. Esto sorprendió a los ejecutivos de gestión y comenzó una serie de cambios que se implementaron para superar la estructura burocrática, los sistemas tecnológicos obsoletos y los procesos innecesarios en una empresa que, según se informa, había cambiado poco desde la Segunda Guerra Mundial. EL COMIENZO DEL CAMBIO EN BOEING En 1997, la demanda del mercado aumentó drásticamente y Boeing intentó satisfacer este excedente de pedidos duplicando instantáneamente su capacidad de producción. Se produjo una crisis de fabricación y la reputación de Boeing empeoró drásticamente cuando se les pidió que detuvieran la producción del avión 747 durante 20 días. La compañía se había "golpeado el dedo del pie", según el entonces presidente de Commercial Airplane Group, Ron Woodward, quien fue despedido poco después de la crisis. El enfoque de "ganar a toda costa" que Boeing supuestamente tenía en sus tratos comerciales y la falta de comunicación dentro de la organización parecían haber sido la fuente de este problema. Después de experimentar estas dificultades de fabricación, se intentó revitalizar las operaciones de Boeing simplificando el ensamblaje de aeronaves y aumentando la eficiencia de la empresa. Esto debía hacerse centrándose en la producción y los costos, no en "declaraciones de visión aireadas". 43 Su estrategia general era actualizar sus sistemas tecnológicos, reducir el tamaño de sus operaciones y restablecer las relaciones con sus proveedores, la única forma factible de reducir los costos. Tal vez el primer paso para reconocer que el ciclo de demanda de sus productos causaba fluctuaciones masivas en los ingresos cada año y que la empresa necesitaba más estabilidad se dio cuando Boeing adquirió McDonnell Douglas en 1997 para aumentar sus contratos de defensa. Esta fusión, sin embargo, trajo consigo dificultades en el camino de la síntesis cultural. McDonnell Douglas tenía una cultura muy fuerte que se enfocaba en sus tratos con funcionarios del gobierno para contratos de defensa. Combinada con la cultura orientada a la familia de Boeing, la fusión no estuvo exenta de problemas de integración. La fusión también tuvo implicaciones financieras cuando los inversores acusaron a la organización de engaño con respecto a la fusión con McDonnell Douglas y se realizó un pago de $ 92,5 millones a los accionistas. CUANDO LA TECNOLOGÍA SE CONVIRTIÓ EN UN PROBLEMA En 2001, Boeing adoptó los principios de la fabricación ajustada y pretendía rejuvenecer su reputación haciendo que su producción fuera más eficiente. El objeto del proyecto era implantar un sistema automatizado de líneas de montaje. También esperaban coordinar y facilitar canales de comunicación más fáciles entre el personal de Boeing y los proveedores. Implementaron un sistema de compras basado en la web que permitía a los proveedores controlar los niveles de existencias y reabastecer los suministros cuando caían por debajo de un mínimo predeterminado. El proceso de automatización de la línea de producción fue una lucha para Boeing. La tecnología de la información dentro de la organización estaba descentralizada y se utilizaban más de 400 sistemas para satisfacer las necesidades de varios departamentos. La falta de colaboración con respecto a la adquisición de productos significaba que Boeing podía fabricar el mismo producto para un avión pero subcontratarlo para otro. Boeing había optado recientemente por implementar una plataforma tecnológica para regular los ciclos de vida de los productos. Se esperaba que esto redujera costos y facilitara la producción más rápida del 7E7. Haría esto al estandarizar el “uso de especificaciones, reglas de ingeniería, parámetros operativos y resultados de simulación en toda su empresa extendida”. 44 Se esperaba que este nuevo sistema “mejorara la colaboración, la innovación, la calidad del producto, el tiempo de comercialización y el retorno de la inversión”. 45 Páginas de confirmación154 Capítulo 5 Diagnóstico para el cambio LAS IMPLICACIONES CULTURALES DE LA DIVERSIFICACIÓN Se tomó la decisión de diversificarse de la industria tradicional de aerolíneas comerciales y las numerosas adquisiciones que se realizaron crearon problemas de integración para la empresa. Nuevamente, el objetivo era agregar más estabilidad al negocio al diversificarse en los servicios de información y la industria espacial, brindando servicios con márgenes elevados que se reflejarían en el resultado final de Boeing. Condit admitió más tarde que la entrada en la industria espacial fue un movimiento erróneo. Según el CEO de Airbus, Noel Forgeard, el proceso de diversificación fue “extremadamente desmoralizador para los empleados de Boeing”, pero el vicepresidente de marketing de Boeing, Randy Baseler, afirmó que “lo que afecta la moral en este momento es que estamos en un ciclo descendente. ” 46 Independientemente del razonamiento detrás de esto, la moral de los empleados de Boeing estaba baja y era necesario abordar este problema. Según un reportero de BusinessWeek, Boeing necesitaba urgentemente “una junta fuerte y una cultura corporativa rejuvenecida basada en la innovación y la competitividad, no en el capitalismo de compinches”. 47 El pasado de Boeing había dejado su cultura hecha pedazos. Después de la fusión con McDonnell Douglas y muchas otras organizaciones, se tomó la decisión en 2001 de trasladar la sede de sus operaciones de su hogar histórico en Seattle a Chicago. Se dijo que la reubicación era el factor que perturbaba más significativamente la cultura de Boeing. El movimiento fue instigado para proporcionar una ubicación neutral para el Boeing diversificado. Habiendo adquirido muchas organizaciones diferentes, las conexiones anteriores con el sitio de Seattle iban a ser cortadas. La razón estratégica de este movimiento fue ayudar a reenfocar la atención en las perspectivas de crecimiento internacional. Harry Stonecipher, el exjefe de McDon-nell Douglas que se había convertido en el nuevo director de operaciones de Boeing después de la adquisición de la compañía, fue anunciado como el nuevo director ejecutivo después de la renuncia de Condit. Su primera decisión importante fue con respecto a los nuevos aviones 7E7, que sería el primer avión nuevo de Boeing en una década. El 16 de diciembre de 2003, Stonecipher anunció que Boeing continuaría con la producción de los aviones 7E7. Stonecipher prometió trabajar en estrecha colaboración con los sindicatos para ver que la baja moral se revierta y que los aviones se produzcan a un ritmo más rápido y por menos dinero. A pesar de los mejores esfuerzos de Stonecipher, los críticos piden que venga un líder externo y lleve a Boeing de vuelta a lo básico. Un investigador de una empresa de accionistas afirmó que los problemas de Boeing radicaban en el hecho de que habían "prometido demasiado y cumplido de manera insuficiente". 48 El pasado ha demostrado que la incapacidad de Boeing para reaccionar ante las presiones externas ha aumentado su desaparición. El futuro de la industria dependerá ahora de la capacidad de Airbus o Boeing para predecir cómo evolucionará el mercado. Boeing ha apostado su futuro en el mercado desarrollando una preferencia por aviones más pequeños, como su nuevo 7E7. Airbus, por otro lado, proyecta que las aerolíneas comprarán aviones más grandes en el futuro. Preguntas 1. Seleccione uno o más modelos de diagnóstico que crea que proporcionan un marco que identifica de manera sucinta los factores clave en el centro de la situación de Boeing. Explique su elección de modelo. 2. Explique la situación de Boeing en términos de su modelo seleccionado. Nota: al responder a estas preguntas, puede ser interesante saber que Boeing cambió las cosas. Avance rápido hasta 2007 y encontramos que los últimos años han sido buenos para Boeing. Su 7E7 es el avión nuevo de venta más rápida en la historia y se venderá por años en el futuro. Boeing abordó muchos de sus problemas y su desempeño se ha beneficiado. Airbus, por otro lado, ha sufrido continuos retrasos con su gigante A380. pal04993_ch05_121-158.indd 1541/21/08 10:55:07 a. m.