Pregunta: Lea el Estudio de caso 1: Apalancamiento de liderazgo y responda las 3 preguntas Apalancamiento de liderazgo Gunderson Lutheran Health System en La Crosse, Wisconsin, es una empresa de atención médica que incluye un hospital de 325 camas, varios consultorios médicos especializados y 41 clínicas. En un año reciente, vieron 1,4 millones de visitas

Lea el Estudio de caso 1: Apalancamiento de liderazgo y responda las 3 preguntas

Apalancamiento de liderazgo

Gunderson Lutheran Health System en La Crosse, Wisconsin, es una empresa de atención médica que incluye un hospital de 325 camas, varios consultorios médicos especializados y 41 clínicas. En un año reciente, vieron 1,4 millones de visitas ambulatorias. La red cuenta con 6.834 empleados, incluidos médicos, personal médico, gerentes y supervisores, y líderes sénior. La edad de sus gerentes de atención médica fue una preocupación cuando se les preguntó si tenían un suministro listo de líderes para intervenir. La alta gerencia sintió que el crecimiento de líderes internamente tenía sentido desde el punto de vista de la continuidad y el ajuste cultural.

El personal de recursos humanos investigó las mejores prácticas en la gestión y el desarrollo del talento. El resultado fue el establecimiento de un Grupo de Revisión de Desarrollo de Talento que incluye a los principales líderes. Este grupo se hizo responsable de desarrollar líderes, hacer que suceda el desarrollo necesario y supervisar el crecimiento del talento de alto potencial (alto potencial). El Grupo de Revisión siguió cinco pasos en su proceso.

1. Pasaron dos años construyendo un modelo de competencia de liderazgo por niveles que incluía criterios para ejecutivos, directores y gerentes para garantizar la combinación adecuada de KSA. El modelo escalonado definió los comportamientos y competencias necesarios para demostrar excelencia en cada rol. Las competencias se utilizaron para preguntas de entrevistas de comportamiento y para descripciones de puestos, y formaron la base para una retroalimentación de 360 grados.

2. El siguiente paso fue identificar talento de alto potencial. El Grupo de Revisión seleccionó candidatos para su consideración en cada uno de los cuatro grupos. Los miembros del grupo tenían que demostrar su voluntad de: • Avanzar • Participar en la evaluación de liderazgo • Recibir retroalimentación y entrenamiento • Aprovechar las oportunidades de desarrollo • Invertir el tiempo necesario En los cinco años posteriores al inicio del programa, 60 empleados de alto po en todos los niveles de liderazgo fueron identificados, evaluados y discutidos sus trayectorias profesionales.

3. Una vez que se identificaron los altos cargos y se los invitó a un grupo, llegó el momento de evaluar el talento. Los altos pos tomaron herramientas de evaluación para identificar fortalezas y necesidades de desarrollo. Cada candidato y el Grupo de Revisión determinaron una estrategia inicial para cerrar las brechas en la preparación del candidato.

4. Se utilizó una variedad de herramientas para desarrollar planes para puestos altos individuales, incluidas asignaciones amplias, expansión de roles, rotaciones de trabajo, capacitación, incorporación, educación continua, tutoría, asignaciones de proyectos y asignaciones de comités.

5. El seguimiento del progreso incluyó el establecimiento de hitos y métricas de éxito para asegurarse de que los candidatos desarrollen las habilidades necesarias. También se midió el efecto de las actividades de desarrollo sobre el desempeño, con retroalimentación de compañeros, colegas y superiores. El Grupo de Revisión continúa analizando el progreso anualmente.

Si bien los números cuentan una historia positiva, otro gran cambio se ha producido en la cultura entre los principales líderes, que ahora ven el desarrollo del talento como una necesidad estratégica.

PREGUNTAS

1. Los altos directivos son personas muy ocupadas. ¿Por qué era necesario involucrarlos en el apalancamiento del liderazgo?

2. El programa tardó 5 años en llegar al punto final. ¿Es eso realista, o tomó demasiado tiempo? Explique por qué el tiempo puede variar.

3. ¿Le darías a conocer los nombres de los puestos altos al resto de la organización? ¿Por qué o por qué no?