Pregunta: Lea el caso titulado "Philips: 120 Años de Cambio Organizacional" y responda las preguntas por favor y gracias. Philips: 120 años de cambio organizacional Fundada en 1891 en Holanda, Philips es una de las multinacionales más antiguas del mundo. La empresa comenzó a fabricar productos de iluminación y, con el tiempo, se diversificó en una variedad de negocios

Lea el caso titulado "Philips: 120 Años de Cambio Organizacional" y responda las preguntas por favor y gracias.

Philips: 120 años de cambio organizacional

Fundada en 1891 en Holanda, Philips es una de las multinacionales más antiguas del mundo. La empresa comenzó a fabricar productos de iluminación y, con el tiempo, se diversificó en una variedad de negocios que incluían electrodomésticos, electrónica de consumo y productos para el cuidado de la salud. Desde el principio, el pequeño mercado interno de Holanda presionó a Philips para que buscara crecimiento en los mercados extranjeros. Al comienzo de la Segunda Guerra Mundial, Philips ya tenía presencia global. Durante la guerra, Holanda fue ocupada por Alemania. Por necesidad, las organizaciones nacionales de la empresa en países como Gran Bretaña, Australia, Brasil, Canadá y Estados Unidos ganaron considerable autonomía durante este período.

Después de la guerra, se mantuvo una estructura basada en fuertes organizaciones nacionales. Cada organización nacional era, en esencia, una entidad autónoma responsable de gran parte de su propia fabricación, marketing y ventas. Sin embargo, la mayoría de las actividades de I+D estaban centralizadas en la sede de Philips en Eindhoven, Holanda. Como consecuencia de ello, se crearon varias divisiones de productos. Con sede en Eindhoven, las divisiones de productos desarrollaron tecnologías y productos que luego fueron fabricados y vendidos por las diferentes organizaciones nacionales. Durante este período, la trayectoria profesional de la mayoría de los altos directivos de Philips implicó puestos importantes en varias organizaciones nacionales de todo el mundo.

Durante varias décadas, este arreglo organizativo funcionó bien. Permitió a Philips personalizar su oferta de productos, ventas y esfuerzos de marketing según las condiciones que existían en los diferentes mercados nacionales. Sin embargo, en la década de 1970 comenzaron a aparecer fallas en el enfoque. La estructura implicó una duplicación significativa de actividades en todo el mundo, particularmente en la manufactura, lo que creó una estructura de costos intrínsecamente altos. Cuando las barreras comerciales eran altas, esto no importaba mucho, pero en la década de 1970, las barreras comerciales comenzaron a caer y competidores, entre ellos Sony y Matsushita del Japón, General Electric de los Estados Unidos y Samsung de Corea, estaban ganando mercado. participación al atender mercados cada vez más globales desde instalaciones de producción centralizadas donde podrían lograr mayores economías de escala y, por lo tanto, menores costos.

La respuesta de Philips fue tratar de inclinar el equilibrio de poder en su estructura desde las organizaciones nacionales hacia las divisiones de productos. Se establecieron centros de producción internacionales bajo la dirección de las divisiones de productos. Sin embargo, las organizaciones nacionales siguieron siendo responsables del marketing y las ventas locales y, a menudo, mantuvieron el control sobre algunas instalaciones de producción locales. Un problema que Philips enfrentó al intentar cambiar su estructura en ese momento fue que la mayoría de los altos directivos habían ascendido a través de organizaciones nacionales. En consecuencia, les eran leales y tendían a proteger su autonomía.

A pesar de varios esfuerzos de reorganización, las organizaciones nacionales siguieron teniendo una fuerte influencia en Philips hasta la década de 1990. A mediados de la década de 1990, Cor Boonstra se convirtió en director ejecutivo. Describió la estructura organizativa de la empresa como un “plato de espagueti” y preguntó cómo Philips podía competir con 350 empresas en todo el mundo y una duplicación significativa de los esfuerzos de fabricación y marketing en todos los países. Boonstra instituyó una reorganización radical. Reemplazó las 21 divisiones de productos de la empresa con solo siete divisiones comerciales globales, haciéndolas responsables del desarrollo, la producción y el marketing de productos globales. Los jefes de las divisiones dependían directamente de él, mientras que las organizaciones nacionales dependían de las divisiones. Las organizaciones nacionales siguieron siendo responsables de las ventas locales y de los esfuerzos de marketing locales, pero después de esta reorganización, finalmente perdieron su dominio histórico sobre la empresa.

Philips, sin embargo, siguió teniendo un desempeño inferior al de sus rivales globales. En 2008, Gerard Kleisterless, que sucedió a Boonstra como director general en 2001, decidió que Philips todavía no estaba suficientemente centrada en los mercados globales. Se reorganizó una vez más, esta vez en torno a sólo tres divisiones globales: atención médica, iluminación y estilo de vida del consumidor (que incluía los negocios de electrónica de la empresa). Las divisiones eran responsables de la estrategia de productos, el marketing global y el traslado de la producción a ubicaciones de bajo costo (o la subcontratación de la producción). Las divisiones también asumieron algunas responsabilidades de ventas, en particular las relacionadas con cadenas minoristas globales como Walmart, Tesco y Carrefour. Sin embargo, para dar cabida a las diferencias nacionales, algunas actividades de ventas y marketing permanecieron ubicadas en las organizaciones nacionales.

En la segunda década del siglo XXI, Philips siguió evolucionando. Vendió muchos de sus negocios de electrónica y, en 2016, se deshizo de su negocio de iluminación original. El resto de las actividades de la empresa se centraron ahora mucho más en el área de atención sanitaria global, que ha demostrado ser un negocio rentable y de rápido crecimiento para Philips. Continúa operando con divisiones de productos globales, con subsidiarias nacionales y regionales que dependen de las divisiones de productos, y es el principal responsable de las ventas locales, el marketing, la aprobación regulatoria de equipos médicos y, en algunos casos, el desarrollo de productos.

PREGUNTAS

1. ¿Por qué tenía sentido la estructura organizativa de Philips en las décadas de 1950 y 1970? ¿Por qué esta estructura empezó a crear problemas para la empresa en los años 80?

2. ¿Qué intentaba lograr Philips al inclinar el equilibrio de poder en su estructura desde las organizaciones nacionales hacia las divisiones de productos? ¿Por qué fue difícil lograr esto?

3. ¿Cuál fue el objetivo de los cambios organizativos realizados por Cor Boonstra? ¿Qué estaba tratando de lograr?

4. En 2008, Philips se reorganizó una vez más. ¿Por qué crees que hicieron esto? ¿Qué estaban tratando de lograr?