Pregunta: Lea el caso: Lean Systems en el caso de Autoliv al final del Capítulo 6. de Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2016). Gestión de operaciones: Procesos y cadenas de suministro (11ª ed.). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson. ISBN: 9780133872132. Elementos de acción Lea el caso: Lean Systems en el caso de Autoliv al final del Capítulo 6. Revise

Lea el caso: Lean Systems en el caso de Autoliv al final del Capítulo 6. de Krajewski, L., Ritzman, L. y Malhotra, M. (2016). Gestión de operaciones: Procesos y cadenas de suministro (11ª ed.). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson. ISBN: 9780133872132.

Elementos de acción

Lea el caso: Lean Systems en el caso de Autoliv al final del Capítulo 6.

Revise los criterios de calificación (a continuación). Revise las Directrices de Resumen de Negocios y el Proceso de Pensamiento Crítico.

Escriba un resumen comercial de 2 o 3 páginas que incluya lo siguiente:

Antecedentes del caso: usted es un consultor externo contratado por Takashi Harada para evaluar y hacer recomendaciones en Autoliv.

¿Qué método de flujo de trabajo está incorporado en el sistema de Autoliv?

¿Es este enfoque el más adecuado para su entorno esbelto?

Video Case Lean Systems en Autoliv Autoliv es un ejemplo mundial de manufactura esbelta. Esta empresa Fortune 500 fabrica componentes de seguridad para automóviles, como cinturones de seguridad, bolsas de aire y volantes, y tiene más de 80 plantas en más de 32 países. Los ingresos en 2007 superaron los 6.700 millones de dólares. El entorno de producción ajustada de Autoliv se denomina Sistema de producción de Autoliv (APS) y se basa en los principios de fabricación ajustada iniciados por Toyota, uno de los fabricantes de automóviles más grandes del mundo, e incorporados en su Sistema de producción de Toyota (TPS). En el corazón de Autoliv hay un sistema que se enfoca en la mejora continua. Basada en la "Casa de Toyota", la planta de módulos de bolsas de aire de Autoliv en Ogden, Utah, pone a trabajar los conceptos incorporados en la casa todos los días. La única diferencia entre la casa de Toyota y la de Autoliv es que la compañía ha agregado un tercer pilar a su casa para representar la participación de los empleados en todos los procesos porque una cultura de participación, aunque la norma en Japón, no siempre se encuentra en los Estados Unidos. estados Autoliv comenzó su viaje lean en 1995. En ese momento, la planta de Ogden estaba en su capacidad de fabricación con 22 celdas de trabajo. Los directivos de la empresa reconocen que, en aquel entonces,

Autoliv estaba "roto" y necesitaba un cambio significativo e inmediato si quería sobrevivir. Esto significaba que todos, desde la alta gerencia hasta los empleados y proveedores, debían participar en la reconstrucción de la empresa. No era que la empresa no pudiera satisfacer las necesidades de sus clientes fabricantes de automóviles; sin embargo, con la creciente demanda de suministros de componentes confiables y rentables, la presión para cambiar se hizo evidente. Reconociendo el valor del enfoque de Toyota, la alta dirección se comprometió a emprender su propio viaje para llevar la cultura transformadora de la fabricación ajustada a Autoliv. La foto muestra a los empleados que trabajan en una fábrica de automóviles. Un empleado de Autoliv pliega una bolsa de aire en una celda de producción inspirada en Toyota. Pearson En 1998, el sensei Takashi Harada llegó de Japón para pasar tres años enseñando a los altos directivos de la empresa los principios, las técnicas y la cultura del sistema lean. Esto ayudó a los gerentes a crear un entorno en el que se podía fomentar y reverenciar la mejora continua como una actividad esencial para el éxito a largo plazo. Debido a que el entorno estaba cambiando, al principio les resultó difícil a los proveedores cumplir con los procesos inestables y en constante cambio de Autoliv. También hizo visibles los problemas y obligó a la empresa a abordarlos y resolverlos en lugar de encontrar formas de solucionarlos como se había hecho en el pasado. Se crearon auditorías diarias, capacitación mensual y programas de educación más profundos para ayudar a centrar la atención en los cambios que debían realizarse. Los trabajadores y la gerencia se organizaron en equipos responsables de objetivos comunes y encargados de trabajar hacia el éxito común. En 2004, la cultura Lean se integró en la empresa y ahora recibe visitas periódicas de otras corporaciones que desean aprender del viaje y las experiencias de Autoliv. En comparación con 1995, el espacio requerido para una celda de trabajo típica se ha reducido en un 88,5 por ciento, mientras que el número de celdas ha aumentado más del 400 por ciento. Esto ha permitido a Autoliv aumentar drásticamente su capacidad de producción con una inversión mínima. Los conceptos Lean se desarrollan todos los días en cada planta. Por ejemplo, todos se reúnen al comienzo de la jornada laboral para estirarse antes del turno y para una breve reunión; esto es parte del pilar de participación de los empleados en APS House. Luego, los trabajadores se dirigen a una de las 104 celdas de trabajo en el piso de la planta. Los miembros del equipo de Heijunka Room entregan tarjetas heijunka a cada celda para comunicar el trabajo que se debe realizar en esa celda. Los tamaños de los lotes pueden variar con cada tarjeta entregada a la celda. Todo lo que los trabajadores necesitan para hacer el lote está en la celda y se repone regularmente a través del sistema de tarjetas kanban. Cada 24 minutos, otra tarjeta heijunka llega a la celda para indicar a los trabajadores lo que van a construir a continuación. Esto es parte del pilar JIT en la casa. Dado que una cultura de mejora continua requiere que los empleados de todos los niveles sean responsables de la calidad, un trabajador puede identificar una "condición anormal" durante la ejecución del trabajo que ralentiza el trabajo de la celda o lo detiene por completo.

Esto está representado en el pilar derecho de la casa Toyota: jidoka, que Autoliv interpreta como "detener y arreglar". Sin embargo, esto es algo raro, ya que se espera que tanto Autoliv como sus proveedores entreguen productos sin defectos. Cuando un proveedor es nuevo o ha experimentado problemas de calidad, el proveedor paga la inspección en el área de recepción de Autoliv hasta que Autoliv esté seguro de que el proveedor puede cumplir con las expectativas de calidad para todas las entregas futuras. De esta manera, los trabajadores de las celdas saben que pueden confiar en la integridad de las materias primas que llegan a través del sistema kanban a sus celdas para su ensamblaje. Jidoka también puede entrar en juego cuando una máquina no funciona correctamente o un empleado nota un proceso que se ha desviado del estándar. Cuando los trabajadores "se detienen y solucionan" un problema en el momento de su creación, evitan que la empresa sufra costos adicionales y pierde la confianza a los ojos del cliente. Para ayudar a enfocar los esfuerzos diarios de los trabajadores, Autoliv tiene un "muro de comunicación" azul que todos ven cuando se dirigen a su lugar de trabajo. El muro contiene el "despliegue de la política" de la empresa, que consiste en los objetivos de toda la empresa para la satisfacción del cliente, el rendimiento financiero/de los accionistas y la seguridad y la calidad. La implementación de la política comienza con los objetivos de toda la empresa, que luego fluyen hasta el nivel de la planta a través de los objetivos, estrategias y acciones del gerente de planta para la instalación. Estas actividades vinculadas aseguran que Autoliv logre sus objetivos. Al comunicar esta información, y más, de manera visual, se apoya el pilar central de APS House. También existen otros métodos de gestión y comunicación visual. Por ejemplo, cada celda tiene un encabezado que indica cómo le está yendo a esa celda cada mes en las áreas de seguridad, calidad, participación de los empleados, costo y entrega. Todo esto se relaciona con la implementación de políticas que se muestra en el muro de comunicación. Otro método de comunicación visual es utilizar un “carril” para la gestión de las tarjetas heijunka en cada celda. El riel tiene secciones codificadas por colores. A medida que se entrega cada tarjeta, se desliza por una barandilla codificada por colores hacia el equipo. En el extremo más cercano a la celda, el riel es verde, lo que indica que cualquier tarjeta que caiga en esta área se puede completar dentro del horario laboral normal. El medio de la baranda es amarillo, lo que indica tiempo extra para la celda ese día. El final es rojo, lo que significa que se requieren horas extra de fin de semana para que los procesos de trabajo vuelvan a estar en armonía con la demanda del cliente. Cuando una carta heijunka se desliza por el riel, se detiene cuando toca el final o se apila detrás de otra carta. Si la celda no está funcionando al ritmo requerido para satisfacer la demanda del cliente, las tarjetas se acumularán en el riel y proporcionarán una señal muy visual de que la celda no está cumpliendo con las expectativas. Esto brinda una oportunidad para que los miembros del equipo celular y la gerencia implementen contramedidas inmediatas para evitar el tiempo extra requerido si la situación no se soluciona. Todos los pasillos y pasillos que rodean las celdas deben estar libres de materiales, escombros u otros elementos. Si aparece algo en esas áreas, todos pueden ver rápidamente la anomalía. A medida que los miembros del equipo trabajan juntos para completar el trabajo del día, los resultados de sus esfuerzos se muestran audazmente en el "cubo de comunicación" de cada celda. Esta pantalla giratoria de cuatro lados cuenta visualmente la historia de la productividad, la calidad y el rendimiento 5S de la celda. El cubo también contiene una sección especial para la gestión de sugerencias kaizen para el propio equipo. Estos kaizens permiten al equipo mejorar continuamente el entorno de trabajo, así como impulsar el logro de los resultados del equipo. El viaje lean de Autoliv incorporado en el Sistema de producción de Autoliv ha llevado a numerosos premios y al logro de sus objetivos de implementación de políticas. Los defectos del producto se han reducido drásticamente, los niveles de inventario son más bajos y la rotación de inventario se acerca a niveles de clase mundial de 50. La rotación de empleados es cercana al 5 por ciento y se mantiene muy por debajo de la de otros fabricantes en la industria. Sin embargo, no se ha llegado al destino. La compañía continúa con su énfasis en impulsar la mejora sistémica para evitar la complacencia y la pérdida de ventaja competitiva. Se estudian e integran las mejores prácticas de fuentes más allá de cada área inmediata de la organización. Y es fundamental encontrar formas de involucrar y recompensar a la fuerza laboral de Autoliv en un mercado en proceso de maduración. Las sugerencias de Kaizen en el año más reciente en la planta de Ogden totalizaron 74,000, o casi 60 por empleado, lo que indica que la cultura de mejora continua en APS House de Autoliv está viva y bien.

Antecedentes del caso: usted es un consultor externo contratado por Takashi Harada para evaluar y hacer recomendaciones en Autoliv.

¿Qué método de flujo de trabajo está incorporado en el sistema de Autoliv?

¿Es este enfoque el más adecuado para su entorno esbelto?