Pregunta: Lea el caso “Jet Blue Airways” a continuación y luego responda las siguientes 3 preguntas. El caso es el siguiente: CUANDO JETBLUE AIRWAYS despegó, el fundador David Neeleman se dispuso a seguir una estrategia de océano azul. Este tipo de estrategia competitiva combina actividades de diferenciación y liderazgo en costos utilizando la innovación de valor para

Lea el caso “Jet Blue Airways” a continuación y luego responda las siguientes 3 preguntas.

El caso es el siguiente:

CUANDO JETBLUE AIRWAYS despegó, el fundador David Neeleman se dispuso a seguir una estrategia de océano azul. Este tipo de estrategia competitiva combina actividades de diferenciación y liderazgo en costos utilizando la innovación de valor para reconciliar las compensaciones inherentes en esas dos posiciones estratégicas distintas. ¿Cómo se hace esto y de dónde provienen las ideas de Neeleman? A la edad de 25 años, el joven empresario cofundó Morris Air, un servicio aéreo chárter que en 1993 fue adquirido por Southwest Airlines (SWA). Morris Air fue una aerolínea de bajo costo que fue pionera en muchas prácticas de ahorro de costos que luego se convirtieron en estándar en la industria, como la emisión de boletos electrónicos. Después de trabajar como ejecutivo de una aerolínea para SWA, Neeleman lanzó JetBlue en 2000. Cuando Neeleman estableció JetBlue, su estrategia era ofrecer viajes aéreos a costos aún más bajos que los de SWA. Al mismo tiempo, quería ofrecer un mejor servicio y más comodidades que las aerolíneas tradicionales como American, Delta o United. Para resumir, la Declaración de derechos del cliente de JetBlue declara su dedicación a devolver la humanidad a los viajes aéreos. Para implementar una estrategia de océano azul, JetBlue se enfocó en reducir los costos operativos mientras aumentaba el valor percibido por el cliente en sus ofertas de servicios. En particular, JetBlue copió y mejoró muchas de las actividades de reducción de costos de SWA. Inicialmente utilizó un solo tipo de avión (el Airbus A-320) para reducir los costos de mantenimiento de aeronaves y capacitación de pilotos y tripulantes. También optó por volar punto a punto, conectando directamente pares de ciudades con mucho tráfico. JetBlue se especializaba en vuelos transcontinentales que conectaban la costa este (por ejemplo, desde su base de operaciones en Nueva York) con la costa oeste (por ejemplo, Los Ángeles). Por el contrario, las aerolíneas heredadas como American, Delta o United utilizan un sistema hub-and-spoke. Este tipo de modelo operativo conecta muchas ubicaciones diferentes a través de escalas en los centros de los aeropuertos. El modelo punto a punto se enfoca en conectar directamente menos pares de ciudades pero con más tráfico. Este modelo abarata costos al no ofrecer traslados de equipaje y coordinación de horarios con otras aerolíneas. Además, JetBlue vuela distancias más largas y transporta más pasajeros por vuelo que SWA, lo que reduce aún más sus costos. Inicialmente, JetBlue disfrutó del costo más bajo por asiento-milla disponible (una métrica de desempeño importante en la industria de las aerolíneas) en los Estados Unidos. Al mismo tiempo, JetBlue también mejoró su atractivo diferencial al aumentar su valor percibido. Su mantra era combinar alto contacto, para mejorar la experiencia del cliente, y alta tecnología, para reducir los costos. Debido a que aproximadamente un tercio de los clientes prefieren hablar con un agente de reservaciones en vivo, a pesar de un sitio web altamente funcional para reservaciones y otros servicios relacionados con viajes, JetBlue decidió usar empleados que trabajan desde casa en los Estados Unidos en lugar de seguir las mejores prácticas de la industria al externalización de su sistema de reservas. Algunas de las otras características que mejoran el valor de JetBlue incluyen jets regionales Embraer de 100 asientos de alta gama con asientos de cuero, películas y programación de televisión gratuitas a través de DirecTV, radio satelital XM, junto con un servicio a bordo amable y atento. Otras comodidades incluyen su clase Mint recientemente agregada, que es una versión de lujo de los viajes en primera clase. El servicio Mint cuenta con pequeñas suites privadas con una cama reclinable de hasta 6 pies y 8 pulgadas de largo, una pantalla personal de alta resolución y Wi-Fi de alta velocidad gratis durante el vuelo ("Fly-Fi"). También cuenta con otras comodidades, como check-in personal y embarque anticipado, control de equipaje gratuito y recuperación prioritaria de equipaje después del vuelo, y comidas gourmet y bebidas alcohólicas de cortesía durante el vuelo. Para JetBlue, seguir una estrategia de océano azul al combinar una posición de liderazgo en costos con una estrategia de diferenciación resultó en una ventaja competitiva en sus primeros años. Aunque la idea de combinar diferentes estrategias comerciales parece atractiva, es bastante difícil ejecutar una posición de liderazgo en costos y diferenciación al mismo tiempo. Esto se debe a que el liderazgo en costos y la diferenciación son posiciones estratégicas distintas. Perseguirlos simultáneamente da como resultado compensaciones que funcionan entre sí. Por ejemplo, un mayor valor percibido por el cliente (p. ej., proporcionar asientos de cuero en todo el avión y Wi-Fi gratis) conlleva costos más altos. Estas compensaciones alcanzaron a JetBlue. Entre 2007 y 2015, la nueva aerolínea enfrentó graves turbulencias después de varios percances de alto perfil (p. ej., pasajeros varados en la pista durante horas después de una tormenta de nieve, aterrizajes de emergencia, comportamientos erráticos del piloto y la tripulación). Estos desastres de relaciones públicas agravaron la dificultad fundamental de resolver la necesidad de limitar los costos al mismo tiempo que se brinda un servicio al cliente superior y comodidades a bordo. Este conflicto fundamental no fue aparente al principio. En sus inicios, JetBlue podía utilizar la innovación de valor para aumentar el valor percibido por el cliente incluso al mismo tiempo que reducía los costos operativos. El enfoque puede funcionar cuando una aerolínea es pequeña y conecta algunas rutas urbanas altamente rentables. Pero a medida que la aerolínea creció, su estrategia de océano azul comenzó a desmoronarse. Como consecuencia de tales factores, JetBlue experimentó una desventaja competitiva sostenida durante varios años. La aerolínea destituyó al fundador Neeleman como director ejecutivo en 2007. Se fue para fundar Azul, una aerolínea brasileña, en 2008. (En 2017, Azul era una empresa que cotizaba en bolsa tanto en la bolsa de Nueva York como en la de Sao Paulo con resultados positivos; Azul es actualmente la tercera -la aerolínea más grande de Brasil). Mientras tanto, incapaz de superar los desafíos en sus ganancias y participación de mercado, la junta directiva de JetBlue en 2015 aceptó la renuncia del entonces director ejecutivo David Barger y nombró a Robin Hayes para reemplazarlo. Anteriormente con British Airways durante casi 20 años, Hayes no perdió tiempo en afinar el perfil estratégico de JetBlue, duplicando su estrategia de océano azul mientras intentaba reducir los costos operativos mientras aumentaba la creación de valor percibido. Para reducir los costos, decidió agregar más asientos a cada avión, reduciendo el espacio para las piernas en la clase turista (ahora a la par con las aerolíneas tradicionales). Otras áreas de ahorro de costos incluyeron principalmente el mantenimiento de aeronaves y la programación de la tripulación. Al mismo tiempo, Hayes también amplió las ofertas de la clase Mint a muchos más vuelos, brindando un producto que a los clientes les encanta y del que carecen otras aerolíneas. JetBlue también está considerando agregar un nuevo avión (Airbus A-321) a su flota, que obtiene un puntaje significativamente más alto en las encuestas de satisfacción del cliente que el antiguo A-320. Aunque JetBlue ya vuela internacionalmente con destinos en América Central y del Sur, así como en el Caribe, Hayes está considerando agregar vuelos seleccionados a Europa en el futuro. Volar sin escalas a ciudades de Europa ahora es posible con el nuevo Airbus A-321. Volar rutas más largas y sin escalas reduce los costos. Las rutas internacionales, además, tienden a ser mucho más rentables que las rutas nacionales debido a la menor competencia, por el momento. JetBlue es ahora la sexta aerolínea más grande de los Estados Unidos, justo después de las "cuatro grandes" (Delta, SWA, American y United) y Alaska Airlines, que superó a JetBlue en la adquisición de Virgin America en 2016. Cabe destacar también que la Las "cuatro grandes" aerolíneas controlan más del 80 por ciento del mercado interno de EE. UU., por lo que la industria está bastante concentrada.

Responda las siguientes tres preguntas relacionadas con el estudio de caso anterior:

1. A pesar de su éxito inicial, ¿por qué JetBlue no pudo mantener una estrategia de océano azul?

2. The Wall Street Journal preguntó al director de marketing de JetBlue, Marty St. George, "¿Cuál es el mayor desafío de marketing que enfrenta JetBlue?" Su respuesta: “Estamos volando en un espacio donde nuestros competidores se están moviendo hacia la mercantilización. Hemos tomado la posición de que los viajes aéreos no son una mercancía sino un negocio de servicios. Queremos sobresalir, pero es difícil llegar a los clientes con ese mensaje”. Dada la declaración de St. George, ¿qué posición estratégica está tratando de lograr JetBlue: diferenciador, líder en costos o estrategia de océano azul? Explicar por qué.

3. El CEO de JetBlue, Robin Hayes, está contemplando agregar rutas internacionales, conectando la costa este de EE. UU. con Europa. ¿Esta expansión internacional adicional ejercería más presión sobre la estrategia comercial actual de JetBlue? ¿O esta expansión internacional requeriría un cambio en el perfil estratégico de JetBlue? ¿Por qué o por qué no? Y si se necesita un reposicionamiento estratégico, ¿en qué dirección debería pivotar JetBlue? Explicar.