Pregunta: Lea el caso de estudio "El Patrocinador Invisible" y responda las siguientes preguntas. 4. ¿Fueron las acciones de Al Zink las de alguien que intentaba ser un patrocinador invisible? 5. ¿Fred Cutler actuó apropiadamente al intentar que Al Zink actuara como patrocinador? 6. ¿Cuál es su mejor suposición sobre lo que sucedió con la relación laboral entre Al

Lea el caso de estudio "El Patrocinador Invisible" y responda las siguientes preguntas.

4. ¿Fueron las acciones de Al Zink las de alguien que intentaba ser un patrocinador invisible?

5. ¿Fred Cutler actuó apropiadamente al intentar que Al Zink actuara como patrocinador?

6. ¿Cuál es su mejor suposición sobre lo que sucedió con la relación laboral entre Al Zink y Fred Cutler?

Fondo de patrocinador invisible

Algunos ejecutivos prefieren microgestionar proyectos, mientras que otros ejecutivos tienen miedo de tomar una decisión porque, si tomaran la decisión equivocada, podría afectar su carrera. En este estudio de caso, el presidente de la empresa asignó a uno de los vicepresidentes para que actuara como patrocinador del proyecto en un proyecto diseñado para construir herramientas para un cliente. El patrocinador, sin embargo, se mostró reacio a tomar cualquier decisión. La asignación del vicepresidente Moreland Company fue muy respetada como empresa de diseño y construcción de herramientas. Moreland se orientó a proyectos porque todos sus ingresos provenían de proyectos. Moreland también era razonablemente maduro en la gestión de proyectos. Cuando el anterior vicepresidente de ingeniería se jubiló, Moreland contrató a un ejecutivo de una empresa de fabricación para reemplazarlo. El nuevo vicepresidente de ingeniería, Al Zink, tenía excelentes conocimientos de ingeniería sobre herramientas, pero había trabajado para empresas que no estaban orientadas a proyectos. AL tenía muy poco conocimiento sobre gestión de proyectos y nunca había funcionado como patrocinador de proyectos. Debido a la falta de experiencia de Al como patrocinador, el presidente decidió que Al debería “mojarse los pies” lo más rápido posible y lo asignó como patrocinador de un proyecto de tamaño mediano. El director de proyecto de este proyecto fue Fred Cutler. Fred era un ingeniero con más de veinte años de experiencia en diseño y fabricación de herramientas. Fred reportaba directamente a Al Zink administrativamente. El dilema de Fred Fred entendió la situación; tendría que capacitar a Al Zink sobre cómo funcionar como patrocinador del proyecto. Esta fue una experiencia nueva para Fred porque los subordinados generalmente no capacitan al personal superior sobre cómo hacer su trabajo. ¿Al Zink sería receptivo? Fred explicó el rol del patrocinador y cómo hay ciertos documentos del proyecto que requieren las firmas tanto del gerente del proyecto como del patrocinador del proyecto. Todo parecía ir bien hasta que Fred le informó a Al que el patrocinador del proyecto es la persona a la que el presidente finalmente responsabiliza por el éxito o el fracaso del proyecto. Fred se dio cuenta de que Al estaba bastante molesto por esta declaración. Al se dio cuenta de que el fracaso de un proyecto en el que él era el patrocinador podría dañar su reputación y su carrera. Al ahora se sentía incómodo por tener que actuar como patrocinador, pero sabía que eventualmente podría ser asignado como patrocinador en otros proyectos. Al también sabía que este proyecto era algo así como un alto riesgo. Si Al pudiera funcionar como un patrocinador invisible, podría evitar tomar decisiones críticas. En la primera reunión entre Fred y Al en la que Al era el patrocinador, Al le pidió a Fred una copia del cronograma del proyecto. Fred respondió: Estoy trabajando en el cronograma en este momento. No puedo terminar el cronograma hasta que me diga si desea que establezca el cronograma en función del mejor tiempo, el menor costo o el menor riesgo. Al dijo que lo pensaría y se comunicaría con Fred lo antes posible. A mediados de la semana siguiente, Fred y Al se encontraron en la cafetería de la empresa. Al volvió a preguntarle a Fred: "¿Cómo va el horario?" y Fred respondió como antes: No puedo terminar el cronograma hasta que me digas si quieres que establezca el cronograma en función del mejor tiempo, el menor costo o el menor riesgo. Al estaba furioso, se dio la vuelta y se alejó de Fred. Fred ahora se estaba poniendo nervioso por lo molesto que estaba Al y comenzó a preocuparse si Al podría quitarlo como gerente del proyecto. Pero Fred decidió mantenerse firme y hacer que Al tomara una decisión. En la reunión semanal de patrocinadores entre Fred y Al, una vez más Al hizo la misma pregunta y una vez más Fred dio la misma respuesta que antes. Al ahora se enojó bastante y gritó Solo dame un horario mínimo. Fred había logrado que Al tomara su primera decisión. Fred finalizó su horario y lo tenía en el escritorio de Al dos días después esperando la firma de Al. Una vez más, Al procrastinó y se negó a firmar el cronograma. Al creía que, si se demoraba en tomar la decisión, Fred tomaría la iniciativa y comenzaría a trabajar en el cronograma sin la firma de Al. Fred siguió enviando correos electrónicos a Al preguntándole cuándo tenía la intención de firmar el horario o, si algo no estaba correcto, qué cambios debían hacerse. Como era de esperar, Al no respondió. Entonces, Fred decidió que tenía que presionar a Al de una forma u otra para que tomara decisiones oportunas como patrocinador del proyecto. Fred luego envió un correo electrónico a Al que decía: Te envié el cronograma del proyecto la semana pasada. Si el cronograma no se firma para este viernes, podría haber un impacto en la fecha de finalización del proyecto. Si no tengo noticias suyas, de una forma u otra, para este viernes, asumiré que aprueba el cronograma y puedo comenzar la implementación. La dirección de correo electrónico del presidente también se incluyó en la ubicación CC del correo electrónico. A la mañana siguiente, Fred encontró el horario en su escritorio, firmado por Al Zink.