Pregunta: Lea el caso continuo al final del Capítulo 7 sobre Carter Cleaning Company y luego responda las siguientes preguntas. En general, ¿qué puede hacer Jennifer para mejorar sus prácticas de entrevistas a empleados? Dé ejemplos de sus recomendaciones. Por ejemplo, ¿debería desarrollar formularios de entrevista que incluyan preguntas para puestos gerenciales y no

Lea el caso continuo al final del Capítulo 7 sobre Carter Cleaning Company y luego responda las siguientes preguntas.

En general, ¿qué puede hacer Jennifer para mejorar sus prácticas de entrevistas a empleados? Dé ejemplos de sus recomendaciones. Por ejemplo, ¿debería desarrollar formularios de entrevista que incluyan preguntas para puestos gerenciales y no gerenciales? ¿Debería iniciar un método de entrevistas basado en computadora? ¿Debería implementar un programa de capacitación en entrevistas para sus gerentes y, de ser así, cuál debería ser específicamente el contenido de dicho programa de capacitación?

Conseguir mejores candidatos

Si le preguntaran a Jennifer y a su padre cuál era el principal problema para dirigir su empresa, su respuesta sería rápida y concisa: contratar a gente buena. La cadena, que empezó como una cadena de lavanderías de autoservicio que funcionaban con monedas y que prácticamente no requerían personal especializado, creció hasta tener seis tiendas, cada una de ellas muy dependiente de gerentes, limpiadores/quitamanchas y planchadores cualificados. Los empleados no suelen tener más que el nivel de educación secundaria y el mercado para ellos es muy competitivo. En un fin de semana normal, se pueden encontrar literalmente docenas de anuncios de empleo para planchadores o limpiadores/quitamanchas con experiencia en los periódicos de la zona. Todas estas personas suelen cobrar unos 15 dólares por hora y cambian de trabajo con frecuencia. Por tanto, Jennifer y su padre se enfrentan a la tarea constante de reclutar y contratar a trabajadores cualificados de un grupo de personas que, según ellos, son casi nómadas en su propensión a trasladarse de una zona a otra y de un trabajo a otro. La rotación de personal en sus tiendas (como en las de muchos de sus competidores) suele rondar el 400%. “No me hables de planificación de recursos humanos y análisis de tendencias”, dice Jennifer. “Estamos librando una guerra económica y me siento feliz simplemente por poder reunir suficientes solicitantes vivos para poder mantener mis trincheras completamente ocupadas”.