Pregunta: Lea el caso a continuación y responda esta pregunta. Recuerde mencionar la lista de referencias utilizadas. P: - ¿Qué desafíos enfrenta Chiquita ( Chiquita Brands International Inc. es un productor y distribuidor estadounidense de bananos y otros productos) como comprador, productor y proveedor de un producto básico? ¿Cómo puede el nuevo director ejecutivo

Lea el caso a continuación y responda esta pregunta. Recuerde mencionar la lista de referencias utilizadas.

P: - ¿Qué desafíos enfrenta Chiquita ( Chiquita Brands International Inc. es un productor y distribuidor estadounidense de bananos y otros productos) como comprador, productor y proveedor de un producto básico? ¿Cómo puede el nuevo director ejecutivo de Chiquita continuar cambiando la empresa y equilibrar su programa de responsabilidad corporativa (RC) global con los intereses de las partes interesadas en competencia?

CASO:-

Cambio global de Chiquita

El 12 de enero de 2004, Chiquita nombró a Fernando Aguirre

como el nuevo presidente y director ejecutivo de la compañía, reemplazando

Cyrus Freidhem, que ocupaba el cargo desde la creación de la empresa

salida de la quiebra en marzo de 2002. En su

23 años con Procter & Gamble (P&G) con sede en Cincinnati,

Aguirre se desempeñó en una variedad de cargos, incluido el de presidente

de P&G Brasil y presidente de P&G México. En su

primeros comentarios a los empleados e inversionistas de Chiquita, Aguirre

reiteró la importancia de la responsabilidad empresarial: “En

términos de gestión de empresas y personas, mientras estoy

Consciente de las ganancias, tomo decisiones ante todo basadas

sobre valores y principios. En ese sentido, estoy orgulloso de ser

unirse a una empresa con valores fundamentales que guían el día a día

operaciones y uno donde la responsabilidad corporativa es un

parte importante de la cultura de nuestra empresa.” 1

En los últimos años, la responsabilidad social ha

convertirse en la consigna de esta tradicional empresa con

raíces del medio oeste pero una historia accidentada. En 2004, Chiquita

apenas se parecía a la compañía que una vez tuvo una reputación

como frío, indiferente e indiferente, frustrado con mediocre

retornos, falta de innovación y una fuerza laboral desmoralizada.

A lo largo del siglo XX, las relaciones hostiles con sus

sindicatos y empleados y una reputación de inmoralidad

solidificado por las acciones de su empresa predecesora, United

Fruit, ayudó a retardar el crecimiento de Chiquita. Además, por el

fines de la década de 1990, el consumo de bananas había disminuido en los principales

mercados, y la posición de Chiquita en Europa había sido

comprometida por la importación preferencial de la Unión Europea

relaciones con las antiguas colonias de sus miembros en el

Caribe, África y el Pacífico. Estos factores ayudaron

presionar a Chiquita para que busque la protección por bancarrota del Capítulo 11 en

noviembre de 2001.

A través de un análisis interno serio y dedicado, un minucioso

reevaluación de su misión central y principios comerciales,

y un esfuerzo concertado para llegar a algunos de sus principales

partes interesadas, como los empleados, que se habían convertido

desencantada y alienada, a principios de 2003, Chiquita había

diseñó los comienzos de un cambio. uno de los mas

aspectos impresionantes de esta recuperación fue el éxito de Chiquita

en redirigir y redefinir su reputación a través de una

enfoque abierto y transparente para sus operaciones globales y

a los diversos grupos de interés con los que interactuaba.

Además, Chiquita había reformado sustancialmente su estructura laboral.

prácticas y relaciones e inició un conjunto de proyectos en sostenibilidad

desarrollo y la acción comunitaria en sus diversas

lugares alrededor del mundo. Tanto los sindicatos como las organizaciones no gubernamentales

(ONG) elogiaron estos pasos.

Sin embargo, a pesar del aparente cambio de rumbo de Chiquita, la persistencia

los problemas permanecieron en el desempeño financiero, organizacional

eficiencia y una estrategia para el futuro. Cómo podría

Chiquita mantiene el impulso positivo de su recuperación

en reputación y relaciones con los empleados para ofrecer

rendimiento empresarial mejorado y sostenible en un

entorno de la industria global plagado de bajos márgenes y

¿competición intensa?

Antecedentes de Chiquita

Chiquita Brands International Inc. es una productora multinacional,

distribuidor y comercializador de banano y otros productos frescos

producir. La empresa también distribuye y comercializa IV gama

frutas y otros productos de frutas de marca con valor agregado.

Aproximadamente el 60 por ciento de sus ingresos de 2003 de $2.6 mil millones

vino de los plátanos. 2 Desde que se agregaron nuevos productos y

adquisición de Fresh Express, el líder del mercado estadounidense en productos frescos

ensaladas, en 2005, los plátanos totalizaron el 43 por ciento de Chiquita's

las ventas netas. 3 En 2003, la división bananera constaba de 19.000

empleados, principalmente trabajando en más de 100 bananos

granjas en países de América Latina, incluidos

Guatemala, Honduras, Nicaragua, Ecuador, Costa Rica,

Panamá y Colombia. Aproximadamente el 45 por ciento de todos

las bananas vendidas por Chiquita provienen de fincas propiedad de Chiquita;

proveedores independientes en América Latina producen el resto.

Chiquita es uno de los líderes del mercado mundial de banano

suministro y producción. Desde Chiquita

Las exportaciones son a menudo una parte sustancial del comercio exterior de

los países latinoamericanos en los que opera la empresa,

relaciones con proveedores, sindicatos de trabajadores y

las comunidades son elementos críticos para el éxito.

Chiquita obtiene bananos de muchos países latinos en desarrollo

países americanos, países que históricamente han luchado

con la pobreza, la alfabetización, el acceso a servicios de salud asequibles

cuidados e infraestructura limitada. La imagen del plátano.

la industria se ha visto empañada durante mucho tiempo por su apoyo histórico

de la fallida invasión estadounidense a Cuba en 1961, el trabajo infantil,

condiciones de trabajo inseguras, discriminación sexual, baja

salarios y acusaciones de grave brutalidad contra sindicalistas

trabajadores 4 La reputación de Chiquita fue dañada por

eventos pasados, en particular los asociados con su predecesor

empresa United Fruit. Estos incluían denuncias de

participación de la empresa en la supresión de derechos laborales en

Colombia en la década de 1920, el uso de barcos de la empresa en el

Derrocamiento de los guatemaltecos respaldado por el gobierno estadounidense

gobierno en 1954 y participación en un escándalo de soborno

en Honduras en 1975. 5 En las décadas de 1980 y 1990, Chiquita

proyectó claramente una cultura defensiva y protectora, transmitiendo

una impresión a puerta cerrada de sus políticas y prácticas.

Porque las bananas se producen todo el año, local

las comunidades están estrechamente unidas por el desempeño

de granjas Muchos empleados viven en casas propiedad del

empresa, la mayoría de los cuales están ubicados en las propias fincas.

En muchas áreas, Chiquita proporciona electricidad, agua potable

agua, instalaciones médicas y otros servicios básicos. 6

Sin embargo, las relaciones laborales siguieron siendo tensas durante todo el

1980 y 1990.

La espiral descendente de Chiquita

Aunque Chiquita mejoró sus procedimientos ambientales

a lo largo de la década de 1990, muchos grupos de derechos humanos, incluidos

Banana Link y EE.UU./Educación Laboral en las Américas,

organizó una campaña abierta contra todos los bananeros

empresas para mejorar las condiciones sociales en sus plantaciones.

Una mañana a principios de 1998, los ejecutivos de Chiquita

estaban devastados al ver a su compañía salpicada por todas partes

los periódicos después de una investigación encubierta sobre

“prácticas comerciales peligrosas e ilegales” en todo

operaciones latinoamericanas de Chiquita. Esto fue un hito

momento para la empresa.

The Cincinnati Enquirer, un periódico basado en el mismo

ciudad como sede corporativa de Chiquita, imprimió un

exposé alegando que Chiquita era culpable de “trabajo,

derechos humanos, ambientales y violaciones políticas en

Centroamérica." 7 Aunque el periódico fue más tarde

forzado a retractarse de la serie después de que se descubriera que un

reportero había penetrado ilegalmente el buzón de voz de Chiquita

sistema, el daño ya estaba hecho. La imagen corporativa fue más allá

dañados cuando la firma enfatizó la violación de

su privacidad en lugar de abordar la posible validez de

los reclamos realizados. Según Jeff Zalla, actual ejecutivo

oficial de responsabilidad en Chiquita, la estrategia fracasó.

“Dejó a algunas personas con una impresión desagradable

de nuestra empresa”, dijo. 8

Cobertura mediática dañina y un renovado deseo de

evaluar su propio desempeño ético y obtener apoyo para

un conjunto común de valores y normas para el medio ambiente

y el desempeño social sirvieron como catalizadores para la institución

de las políticas de responsabilidad social empresarial en Chiquita.

Después de reconocer la necesidad de una empresa completa

cambio de imagen, declaró el entonces director ejecutivo de Chiquita, Steve Warshaw,

su compromiso de liderazgo en el ámbito de la responsabilidad corporativa

y prometió que la compañía haría mucho

algo más que reparar daños anteriores. Cuatro años después,

a pesar de los cambios en el grupo de dirección ejecutiva,

Los programas de responsabilidad social corporativa de Chiquita fueron

un ejemplo positivo de liderar el cambio de responsabilidad en

el entorno empresarial multinacional actual.

En enero de 2001, Chiquita anunció que no podía

pagar los intereses de su deuda de $862 millones. Él

industria bananera ferozmente competitiva, tendencias a la baja en

precios debido al exceso de oferta, cuotas comerciales restrictivas de la UE,

malas relaciones sindicales y la visión de mercado del banano

como un producto básico de bajo margen todo contribuyó a Chiquita's

declaración de quiebra. Chiquita atribuyó gran parte de la responsabilidad

a la Unión Europea. En 1993, la UE impuso

cuotas que daban trato preferencial a las importaciones de banano

de países ACP (África, Caribe y Pacífico) que

eran antiguas colonias europeas, aparentemente para ayudar a estos

Las antiguas colonias europeas impulsan su comercio internacional

y comercio. Antes de la ley de 1993, el 70 por ciento de los

las bananas vendidas en Europa procedían de América Latina, y

Chiquita tenía una participación del 22 por ciento de las bananas del mundo

mercado. 9 Luego de que se impusieran las cuotas, Chiquita alegó

que su participación en el mercado europeo se redujo a la mitad, lo que le costó

$ 200 millones al año en ganancias perdidas.

Aunque muchas de sus dificultades se intensificaron con la

política de la UE, los problemas de Chiquita habían comenzado a desarrollarse

antes de la decisión de 1993. Lo más importante, errores de cálculo

de aumentos en la demanda europea en la década de 1990 resultó en

un exceso de oferta, lo que lleva a la caída de los precios del banano en todo el mundo.

Aunque los precios se recuperaron algo

Tabla 3 Desarrollos clave en la historia de Chiquita

1899: Se crea United Fruit Company a través de una fusión de empresas frutícolas.

1903: La empresa cotiza en la Bolsa de Valores de Nueva York; construye naves frigoríficas.

1918: se pierden trece barcos bananeros después de ser comisionados por las fuerzas aliadas en la Primera Guerra Mundial.

1941: Las fuerzas aliadas en los barcos de la compañía de la Comisión de la Segunda Guerra Mundial, y la industria bananera casi cierra.

1945: Veintisiete barcos y 275 hombres en barcos de la compañía se pierden sirviendo a las fuerzas aliadas.

1950: La compañía inicia proyectos masivos de plantación de banano de posguerra.

1961: Los barcos de la compañía brindan apoyo para la fallida invasión estadounidense de Cuba.

1964: La empresa inicia un programa de marca a gran escala para productos agrícolas y comienza a utilizar etiquetas adhesivas de bananas con el

nombre Chiquita.

1970: United Fruit se fusiona con AMK Corp. y se convierte en United Brands Company.

1975: United Brands está involucrada en el escándalo de soborno en Honduras, lo que conduce a la promulgación de prácticas corruptas en el extranjero de EE. UU.

Actuar. Las acciones de la empresa se desploman y el director ejecutivo Eli Black se suicida.

1990: United Brands cambia de nombre a Chiquita Brands International.

1993: Las regulaciones de banano de la UE redujeron la participación de mercado de Chiquita en más del 50 por ciento. Chiquita comienza a trabajar con

Rainforest Alliance y Better Banana Project.

1994: Inicio de las “guerras del plátano” entre la UE y la OMC. Sigue quejas de Chiquita de que la UE favorece al Caribe

proveedores de banano sobre los importadores latinoamericanos.

1998: Chiquita se convierte en la envasadora de frutas de marca privada más grande de EE. UU. Se convierte en la primera gran empresa en reunirse con COLSIBA, una

afiliación de sindicatos bananeros latinoamericanos.

1999: Se enfrenta a una posible subasta propuesta por el gran accionista American Financial Group.

2000: Adopta un código de conducta ampliado. Las 115 fincas propiedad de Chiquita obtienen la certificación Better Banana.

2001: Reestructura la deuda después de detener los pagos de un préstamo de $ 862 millones, cita pactos comerciales perjudicados por la UE.

2001: Archivos para la protección de bancarrota del Capítulo 11.

2001: Emite el primer (2000) informe de responsabilidad corporativa.

2002: Los accionistas y tenedores de bonos de Chiquita apoyan el plan de reorganización.

2002: Emite el informe de responsabilidad corporativa 2001.

2003: Chiquita reporta ingresos netos positivos bajo la empresa reorganizada.

2003: SustainableBusiness.com nombra a Chiquita como una de las 20 principales selecciones de acciones sostenibles por segundo año consecutivo.

2004: Liderazgo de mercado mantenido en la creciente UE.

2005: Chiquita adquiere Fresh Express, líder en el mercado estadounidense de ensaladas frescas.

2006: Galardonado con el Premio Contribución a la Comunidad de la Cámara de Comercio Costarricense-Americana por su

Proyecto Naturaleza y Comunidad en Costa Rica.

2007: Chiquita se enfrenta a una multa de 25 millones de dólares del Departamento de Justicia de EE. UU. por pagos realizados a colombianos

grupos paramilitares para la protección de sus empleados.

El CEO Keith Linder culpó a $ 284 millones en pérdidas en 2001

en una “disminución en la calidad del producto como resultado de una extraordinaria

brote de enfermedades y patrones climáticos inusuales”. 10

A fines de 2006, Chiquita aún enfrentaba dificultades financieras

como resultado de una “tormenta perfecta” de tarifas más altas,

mayor competencia en el mercado del banano de la UE, consumidor estadounidense

preocupaciones sobre la seguridad de las espinacas frescas (otra

producto Chiquita), y mayores costos de la industria en general. Tiempo

la empresa expresó su descontento con los resultados de 2006,

también afirmó que “creemos firmemente que nuestros resultados de 2006 son

no es indicativo de las fortalezas subyacentes de Chiquita's

negocio o nuestro potencial a largo plazo”. 11 La Tabla 3 proporciona una

resumen completo de los desarrollos clave en Chiquita's

historia.

Disputa sobre el Acceso a la Unión Europea

Mercados de banano

Chiquita ha afirmado durante mucho tiempo que sus luchas recientes son un

resultado directo de la decisión de la UE de 1993 de poner restricciones

cuotas a las importaciones de proveedores latinoamericanos. Inmediatamente

tras la decisión de la UE en 1993 de ampliar

cuotas preferenciales a sus ex caribeños y africanos

colonias, Chiquita llevó el asunto al representante comercial de EE.UU.,

sugiriendo violaciones del libre comercio. En 1994, un

Panel del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT)

dictaminó que el nuevo régimen viola las obligaciones del GATT, pero

la UE bloqueó la adopción de la decisión por el pleno del GATT.

En 1996, Estados Unidos, junto con Ecuador, Guatemala,

Honduras y México desafiaron el nuevo régimen bajo

la nueva solución de controversias de la Organización Mundial del Comercio (OMC)

mecanismo, que entró en vigor después de la

Negociaciones de la Ronda Uruguay del GATT.

En mayo de 1997, un panel de la OMC dictaminó que el banano de la UE

régimen de importación violó las obligaciones de la OMC en virtud de la General

Acuerdo sobre el Comercio de Servicios y el Acuerdo

sobre Procedimientos para el Trámite de Licencias de Importación. En septiembre de 1997, el

El Órgano de Apelación de la OMC confirmó el fallo del panel, otorgando

la UE 15 meses, hasta el 1 de enero de 1999, para cumplir con

el fallo En enero de 1999, la fecha límite para el cumplimiento de la UE

expiró y Estados Unidos solicitó la autorización de la OMC

imponer aranceles de represalia. En abril de 1999, la OMC

Órgano de Solución de Controversias autorizó aranceles de represalia de EE. UU.

por valor de 191,4 millones de dólares al año: el nivel de daños

a empresas estadounidenses calculadas por árbitros—y el

Estados Unidos inmediatamente comenzó a tomar medidas para retener la liquidación

de las importaciones europeas, el primer paso en la imposición

de las tarifas 12

En abril de 2001, Estados Unidos y la Comisión Europea

anunció que habían llegado a un acuerdo para resolver

su disputa. El acuerdo entró en vigor el 1 de julio de 2001,

momento en el que Estados Unidos suspendió las medidas de represalia

sanciones impuestas a las importaciones de la UE en 1999. Volúmenes de importación

de bananos volvieron a niveles comparables a los anteriores

a 1993, y la UE se comprometió a pasar a un régimen exclusivamente arancelario.

en 2006 como parte de sus obligaciones generales en el marco de la OMC.

La disputa ha cobrado su precio en el comercio de banano por

creando incertidumbre para los pequeños productores que dependen de la UE

mercados bajo el sistema de cuotas y para grandes productores

como Chiquita que se vieron obligados a gastar una cantidad considerable

recursos financieros y de otro tipo en el curso de la disputa.

Los altos aranceles en la UE siguen siendo una carga financiera

para Chiquita.

Responsabilidad Corporativa

Chiquita había comenzado a iniciar la responsabilidad corporativa

proyectos en 1992 cuando adoptó Better Banana Project

estándares diseñados para mejorar el medio ambiente y los trabajadores

condiciones de sus fincas. Luego, después de la exposición de 1998 en el

Cincinnati Enquirer, la gerencia de Chiquita comenzó a realizar

una serie de revisiones más amplias de la empresa sobre su conducta,

políticas y operaciones internas y externas y

relaciones, todo diseñado para integrar la responsabilidad corporativa

en todas las operaciones de la empresa.

En 1998, Chiquita inició varios proyectos destinados a

implementando sus esfuerzos de responsabilidad corporativa en todo el mundo.

Se conformaron dos grupos internos: la Alta Gerencia

Grupo y la Dirección de Responsabilidad Corporativa

Comité. El primero consta de ocho altos directivos de

Los negocios globales de Chiquita, incluido el presidente/CEO

y COO de operaciones bananeras. La Alta Gerencia

El Grupo es en última instancia responsable de proporcionar

visión y liderazgo para la responsabilidad corporativa. Él

Comité Directivo, también compuesto por ocho miembros, fue

construido para ayudar a racionalizar la responsabilidad social corporativa

políticas en todas las áreas operativas de la empresa.

En agosto de 1999, Chiquita adoptó los cuatro valores clave

que ahora guían todas las decisiones comerciales estratégicas en todo el mundo.

Después de un año de discusiones, entrevistas y debates

sobre los méritos de una responsabilidad social corporativa interna

política, Chiquita definió los siguientes cuatro valores centrales:

Integridad: Vivimos de acuerdo con nuestros valores fundamentales. Comunicamos

de una manera abierta, honesta y directa. realizamos

nuestro negocio de manera ética y legal.

Respeto: Tratamos a las personas de manera justa y respetuosa. Reconocemos

La importancia de la familia en la vida de nuestros

empleados. Valoramos y nos beneficiamos de los derechos individuales y culturales.

diferencias Fomentamos la expresión individual, abiertos

diálogo y sentido de pertenencia.

Oportunidad : Creemos que el crecimiento continuo y

El desarrollo de nuestros empleados es clave para nuestro éxito. Nosotros

fomentar el trabajo en equipo. Reconocemos a los empleados por su

contribuciones al éxito de la empresa.

Responsabilidad: Estamos orgullosos de nuestro trabajo, de nuestros productos

y en satisfacer a nuestros clientes. Actuamos con responsabilidad en el

comunidades y entornos en los que vivimos y

trabaja. Somos responsables del uso cuidadoso de todos

los recursos que nos han sido confiados y por proporcionar

retornos a nuestros accionistas. 13

En apoyo de los cuatro valores fundamentales, Chiquita emprendió

reformas para vincular su gobierno corporativo y

políticas de responsabilidad. Estas reformas incluyeron la ampliación

el papel del Comité de Auditoría de la junta para supervisar

la misión de responsabilidad corporativa (RC) de la empresa y

evaluar si la empresa tenía las personas, políticas,

y programas establecidos para avanzar adecuadamente en la CR

agenda. 14 Además, en mayo de 2000, Chiquita nombró

un vicepresidente de tiempo completo y un oficial de RC responsable de

todos los aspectos de la responsabilidad social empresarial. De acuerdo a

a Chiquita, los cuatro valores fundamentales, apoyados por el alto

grupo de gestión y el comité de RC, han ayudado a impulsar

cambio responsable en toda la organización.

Cada decisión empresarial debe ser evaluada a través de la

lente de las políticas de RC.

Chiquita también comenzó a darse cuenta de que una empresa social

plataforma de responsabilidad podría significar una ventaja competitiva

en el mercado del banano. Dennis Christou, vicepresidente

de marketing–Europa, explicó: “Los plátanos son, por

definición, una mercancía y los consumidores del Reino Unido generalmente no

ver fruta como marca. Chiquita está tratando de cambiar

esto. Tenemos una marca porque poseemos ciertos valores y

una relación con los consumidores. y nos comunicamos

con ellos. Tienen expectativas sobre Chiquita”. 15 en

particular, el desempeño ambiental y social es de

gran interés para algunos de los principales clientes europeos. En

2002, 56 por ciento de las ventas de Chiquita en el norte de Europa

mercados eran para clientes que habían inspeccionado

granjas o preguntas formales sobre el medio ambiente

y desempeño social. Este fue un aumento del 5 por ciento—

alrededor de 13,000 cajas de cuarenta libras por semana, durante el

año anterior.

Chiquita también reforzó su compromiso con el Mejor

Proyecto Banano. Bajo este programa, los auditores externos

auditar todas las fincas de Chiquita anualmente. Chiquita ha hecho

una asociación importante con Rainforest Alliance, que

ha sido integral en la evaluación del impacto ambiental de Chiquita

prácticas, especialmente relacionadas con la deforestación. La selva

Alliance, que afirma que las selvas tropicales del mundo

están siendo deforestados a una tasa del 1 por ciento por año (o

dos campos de fútbol americano cada segundo), 16 ha anualmente

ha acreditado todas las granjas de Chiquita desde 2000. Chiquita también

anima a sus productores independientes, que suministran

Chiquita con alrededor del 50 por ciento de sus bananos, para lograr

Certificación Rainforest Alliance. En 2002, el volumen de

Tabla 4 Principios del proyecto Better Banana

1. Conservación de ecosistemas. Proteger los ecosistemas existentes;

recuperación de ecosistemas dañados en el área de plantación.

2. Conservación de la Vida Silvestre. Proteger la biodiversidad, especialmente

especie en peligro.

3. Trato Justo y Buenas Condiciones para los Trabajadores.

Cumplir con las leyes/normas laborales locales e internacionales;

mantener la política de no discriminación; apoyar la libertad

de asociación

4. Relaciones Comunitarias. Sea un “buen vecino”, contribuyendo

al desarrollo social y económico de la localidad

comunidades

5. Manejo Integrado de Plagas . Reducción en el uso de pesticidas;

Capacitación para trabajadores en el uso/manejo/

riesgos

6. Gestión Integral de Residuos. Reducción de la producción

de desechos que contaminan el medio ambiente y

dañar la salud humana; instituto de reciclaje.

7. Conservación de los Recursos Hídricos. Reducir y reutilizar

el agua utilizada en la producción; establecer zonas de amortiguamiento de

vegetación alrededor de cursos de agua; proteger el agua de

contaminación.

8. Conservación de suelos. Controlar la erosión; promover la conservación del suelo

y reposición.

9. Planificación y Seguimiento. Planificar y monitorear banano

actividades de cultivo de acuerdo con criterios ambientales, sociales,

y medidas económicas.

bananos comprados en fincas certificadas aumentó de 33 a

46 por ciento, y fincas certificadas hasta junio de 2003

elevó el total al 65 por ciento. En 2006, el porcentaje de

Los productores independientes de Chiquita que fueron Rainforest

Alliance-certified alcanzó el 84 por ciento. 17 La Tabla 4 presenta

los nueve principios del Better Banana Project. De acuerdo a

para los iniciados, la adopción de estándares de terceros ha

ayudó a Chiquita a impulsar un compromiso interno más fuerte con

lograr la excelencia 18 —y reducir costos. En 2003, el

Rainforest Alliance estimó que Chiquita redujo la producción

gasto de $100 millones como resultado de un gasto de $20

millones de inversión para reducir el uso de agroquímicos. 19

Chiquita está recibiendo cada vez más reconocimiento por su

esfuerzos En 2005, SustainableBusiness.com, editor de

El boletín Progressive Investor , nombró a Chiquita en su

lista de las 20 mejores selecciones de acciones sostenibles del mundo, conocida

como el SB20, por cuarto año consecutivo. Negocio sustentable.

com identifica sus selecciones preguntando a líderes de inversión

asesores para recomendar empresas que se destaquen a nivel mundial

líderes tanto en sostenibilidad como en solidez financiera. En

abril de 2004, Trust for the Americas, una división de la

Organización de las Américas, seleccionó a Chiquita Brands como la

ganador del Corporate Citizen of the Americas 2004

Premio a la Vivienda Propia de Chiquita en Nuevo San Juan

Proyecto en Honduras. 20 También en 2004, Chiquita obtuvo el

Premio Ética del Grupo Editorial AGEPE y KPMG

en Italia por sus iniciativas en el campo de la ética, el medio ambiente

protección y mejoras en el lugar de trabajo. 21

Un revés reciente para la responsabilidad corporativa de Chiquita

perfil involucró a su subsidiaria productora de banano en

Colombia. Después de una investigación de 2003 sobre las finanzas de la empresa,

Chiquita se autoinformó al Departamento de Justicia de EE. UU.

(DOJ) que había hecho pagos a la izquierda y la derecha

grupos paramilitares en Colombia como las AUC, ELN,

y FARC. Estos pagos, a partir de 1997, fueron

realizado con el fin de proteger la vida de sus empleados.

Colombia tiene una de las tasas de secuestro más altas del

mundo y una tasa de homicidios 11 veces mayor que la de los Estados Unidos

estados 22 “Ciertamente es un entendimiento común que en

Para hacer negocios en Colombia, los pagos deben ser

hecho para, en el mejor de los casos, seguridad, o en el peor, extorsión”, explicó

Ron Oswald, secretario general de la Unión Internacional

de Foodworkers, que representa a los trabajadores de Chiquita en

América Latina (incluyendo muchos en Colombia). 23

La Ley Antiterrorista de los Estados Unidos de 1996 establece que es ilegal

apoyar a cualquier organización identificada como una amenaza terrorista.

En septiembre de 2001, la lista de amenazas terroristas incluía

los grupos paramilitares colombianos. En una empresa de prensa

lanzamiento, presidente y director ejecutivo de Chiquita, Fernando Aguirre,

explicó, “Los pagos. . . siempre estaban motivados por

nuestra preocupación de buena fe por la seguridad de nuestros empleados.

Sin embargo, reconocimos—y actuamos sobre—nuestras leyes

obligación de informar al Departamento de Justicia de este ciertamente difícil

situación." 24 Anunciada oficialmente en 2007, Chiquita enfrentó

una multa de $25 millones por los pagos que realizó en Colombia.

Anticipándose a la decisión, la empresa anuló

fondos en 2006 para pagar la multa. Chiquita no cree

las multas dañarán sus operaciones. 25 Tal vez como resultado de

la investigación y decisión pendiente del Departamento de Justicia, Chiquita vendió

su filial colombiana en 2004.

Códigos de conducta globales,

Estándares y Prácticas Laborales

A finales de 2001, Ron Oswald, secretario general de la International

Sindicato de Trabajadores de la Alimentación, se le preguntó si había visto

mejoras en la estructura corporativa interna y externa de Chiquita

políticas Él respondió: “Sí. es una empresa que es

totalmente irreconocible desde hace cinco años.” 26 Claramente

Chiquita había recorrido un largo camino.

Tradicionalmente, las relaciones entre Chiquita y los sindicatos

en América Latina estaban sumidos en el conflicto y la desconfianza. En

1998, tras reconocer la necesidad de un cambio en la forma de

se ocupa de su línea, Chiquita comenzó a esforzarse por adherirse a

SA8000, los derechos laborales internacionales ampliamente aceptados

estándar. La gerencia luchó con la decisión de

si adoptar un estándar externo o desarrollar un estándar

indicador de medición para la responsabilidad corporativa. Después

mucha deliberación, la gerencia concluyó que adoptar

el estándar SA8000 daría la mayor credibilidad con

partes interesadas externas, porque SA8000 proporciona información detallada

requisitos para la adecuación de los sistemas de gestión de

implementación. Tener un estándar externo de fuerzas

Chiquita impulsará el cambio de CR en cada organización

nivel para que la empresa sea capaz de cumplir con terceros

requisitos

En mayo de 2000, Chiquita amplió su código de conducta para

incluye SA8000. Los estándares ahora incluían áreas tales como

inocuidad de los alimentos, normas laborales, salud y seguridad de los empleados,

protección del medio ambiente y cumplimiento legal. 27 Reconociendo

la importancia del apoyo laboral y su rotundo

efecto en la imagen corporativa, Chiquita inició un diálogo abierto

con la Unión Internacional de Trabajadores de la Alimentación y

la Coalición de Sindicatos Latinoamericanos de Trabajadores Bananeros

(COLSÍBA). En junio de 2001, la empresa había alcanzado un

acuerdo con ambas organizaciones, comprometiéndose a respetar

derechos de los trabajadores tal como se elaboran en los convenios de la OIT, abordar

problemas de salud y seguridad de larga data para los trabajadores, y

asegurarse de que sus proveedores independientes hicieran lo mismo. Esto

convirtió a Chiquita en la primera corporación multinacional en el

sector agrícola para firmar un acuerdo de derechos de los trabajadores. 28

La gerencia acredita que este acuerdo ayudó a

construir una imagen positiva, mejorando las relaciones con ambos

partes interesadas internas y externas. A mediados de 2001, Chiquita

publicó su primer informe de responsabilidad corporativa en el que se detalla

las futuras estrategias y objetivos de RC de la empresa. Ambos interesados

y los medios de comunicación han quedado impresionados con la completa

cambio de rumbo en la transparencia de las operaciones corporativas de Chiquita

agenda, lo que ha llevado a una mucho más favorable

impresión de la empresa.

Con el fin de adherirse a los propios valores fundamentales de la organización

y al estándar laboral SA8000, Chiquita rutinariamente

realiza auditorías internas en todos sus países latinoamericanos

operaciones. Las ONG también realizan auditorías externas. Después de la

se completan las auditorías, cada equipo de gestión local planifica

acciones correctivas usando el código de conducta de la firma y

valores fundamentales como guías para la toma de decisiones. A fines del año 2003,

auditores independientes certificaron las operaciones de Chiquita en

Costa Rica, Colombia y Panamá al estándar SA8000.

Las operaciones de Chiquita fueron las primeras en ganar

Certificación SA8000 en cada uno de estos países. En su

Informe de responsabilidad corporativa 2006, anunció Chiquita

que ha mantenido el 100 por ciento de certificación de sus

fincas bananeras en América Latina de acuerdo con la

Rainforest Alliance, Responsabilidad social 8000 y

Estándares EurepGAP (ambientales, laborales y humanos)

derechos humanos y normas de seguridad alimentaria, respectivamente).

Comercialización del mensaje

Aunque parecería ventajoso para Chiquita

comunicar y aprovechar los grandes avances que ha logrado

a través de su esfuerzo de responsabilidad corporativa, la gestión

parece reacio a promover sus logros a través de la

vehículos típicos de comunicación de masas. En efecto, cuando Chiquita

intentó anunciar su proceso de certificación con

comerciales en Dinamarca que equiparaban su Centroamérica

fincas bananeras con una “gloriosa selva tropical”, los anuncios

fueron recibidos con escepticismo y considerados poco realistas. 29

En lugar de la publicidad masiva, la firma ha optado por una

estrategia de marketing a más largo plazo basada en educar a líderes

formadores de opinión y críticos por igual. de acuerdo con dennis

Christou, vicepresidente de marketing de Europa, hay un

desconfianza natural entre los consumidores acerca de

mensajes impulsados. Él cree que los clientes se sienten más

confiar en el mensaje si es entregado por un organismo externo

en lugar de por la empresa o por un abogado pagado de la

negocio. 30 Esa es una de las principales razones por las que la empresa confía

sobre tácticas de marketing viral y testimonios de terceros como

los medios para difundir su mensaje. Los minoristas son tratados

diferente: Deben estar expuestos a mejoras en

Chiquita porque determinan qué marca exclusiva

para llevar de forma anual. Sin embargo, Christou cree

que crear reconocimiento de marca con los consumidores es posible

a través de medios discretos y de buena reputación.

Definir y transmitir las diferencias de una marca en un producto

el mercado es difícil. Sin embargo, Chiquita

cree que puede labrarse su propio nicho distinguiendo

como líder en responsabilidad corporativa. En lugar de

posicionándose únicamente sobre la base del precio, Chiquita es

con la esperanza de que su competencia distintiva en CR lo ayude

sobresalir de la manada. La empresa recibió un impulso en este

al respecto en abril de 2003, cuando Chiquita, junto con Ben y

Jerry's, recibió el primer premio a la sustentabilidad sobresaliente

Informe presentado por Coalition for Environmentally

Economías Responsables (CERES) y la Asociación

de Contadores Certificados Colegiados. 31 En 2006,

Chiquita ganó Aporte de Costa Rica a la Comunidad

Premio por su Proyecto Naturaleza y Comunidad, que

preserva la biodiversidad y promueve la conservación de la naturaleza

conciencia. 32

Desempeño reciente y

camino futuro

Chiquita ha cambiado drásticamente su toma de decisiones estratégicas

modelos y principios operativos corporativos más amplios.

Durante su reorganización, los pagos de la deuda y otras reorganizaciones

costos resultaron en pérdidas significativas. Chiquita

hizo grandes avances en la mejora de su desempeño financiero

mediante la reducción de costos y la racionalización de sus operaciones locales y globales.

En 2003, un año después de declararse en quiebra,

Las ventas netas de Chiquita fueron de $ 2.6 mil millones, frente a $ 1.6 mil millones

el año anterior. En 2006, las ventas netas alcanzaron un récord

$ 4.5 mil millones (debido en parte a la adquisición de Fresh

Expresar). Desde su salida de la quiebra a principios

2002, Chiquita ha sido rentable (ver Cuadros 5 y 6).

La futura estabilidad financiera de Chiquita depende, en parte, de

factores externos del mercado, como un mercado internacional constante o creciente.

los precios del banano y la demanda del consumidor. Internamente, el

el desempeño de la empresa resultará de la eficacia

de controles financieros por el lado de los costos, y con éxito

marketing, enfatizando la diferenciación y el valor agregado

producción, por el lado de los ingresos. Aunque Chiquita tiene

hecho todo lo posible para cambiar su reputación

y desempeño, continúa enfrentando un desafío y

competitivo entorno empresarial internacional y debe

avanzar continuamente en su gestión y operaciones

para lograr un estado financiero saludable y sostenible.

futuro.