Pregunta: Lea el artículo a continuación y responda la pregunta al final del artículo. Las trampas ocultas en la toma de decisiones Al tomar decisiones, puede estar a merced del extraño funcionamiento de su mente. He aquí cómo atrapar trampas de pensamiento antes de que se conviertan en desastres de juicio. TOMAR DECISIONES es el trabajo más importante de cualquier

Lea el artículo a continuación y responda la pregunta al final del artículo.

Las trampas ocultas en la toma de decisiones

Al tomar decisiones, puede estar a merced del extraño funcionamiento de su mente. He aquí cómo atrapar trampas de pensamiento antes de que se conviertan en desastres de juicio.

TOMAR DECISIONES es el trabajo más importante de cualquier ejecutivo. También es el más difícil y el más arriesgado. Las malas decisiones pueden dañar un negocio y una carrera, a veces de manera irreparable. Entonces, ¿de dónde vienen las malas decisiones? En muchos casos, se pueden rastrear hasta la forma en que se tomaron las decisiones: las alternativas no se definieron claramente, no se recopiló la información correcta, los costos y los beneficios no se sopesaron con precisión. Pero a veces la falla no está en el proceso de toma de decisiones sino en la mente de quien toma las decisiones. La forma en que funciona el cerebro humano puede sabotear nuestras decisiones. Los investigadores han estado estudiando la forma en que nuestras mentes funcionan en la toma de decisiones durante medio siglo. Esta investigación, en el laboratorio y en el campo, ha revelado que utilizamos rutinas inconscientes para hacer frente a la complejidad inherente a la mayoría de las decisiones. Estas rutinas, conocidas como heurísticas, nos sirven bien en la mayoría de las situaciones. Al juzgar la distancia, por ejemplo, nuestras mentes con frecuencia se basan en una heurística que equipara la claridad con la proximidad. Cuanto más claro aparece un objeto, más cerca lo juzgamos. Cuanto más borroso parece, más lejos asumimos que debe estar. Este simple atajo mental nos ayuda a hacer el flujo continuo de juicios de distancia necesarios para navegar por el mundo.

Sin embargo, como la mayoría de las heurísticas, no es infalible. En los días que están más nublados de lo normal, nuestros ojos tenderán a engañar a nuestra mente haciéndoles pensar que las cosas están más distantes de lo que realmente están. Debido a que la distorsión resultante presenta pocos peligros para la mayoría de nosotros, podemos ignorarla con seguridad. Sin embargo, para los pilotos de líneas aéreas, la distorsión puede ser catastrófica. Es por eso que los pilotos están capacitados para usar medidas objetivas de distancia además de su visión.

Los investigadores han identificado toda una serie de fallas de este tipo en la forma en que pensamos al tomar decisiones. Algunas, como la heurística para mayor claridad, son percepciones sensoriales erróneas. Otros toman la forma de sesgos. Otros aparecen simplemente como anomalías irracionales en nuestro pensamiento. Lo que hace que todas estas trampas sean tan peligrosas es su invisibilidad. Debido a que están integrados en nuestro proceso de pensamiento, no los reconocemos, incluso cuando caemos directamente en ellos.

Para los ejecutivos, cuyo éxito depende de las muchas decisiones que toman o aprueban día a día, las trampas psicológicas son especialmente peligrosas. Pueden socavar todo, desde el desarrollo de nuevos productos hasta la estrategia de adquisición y desinversión y la planificación de la sucesión. Si bien nadie puede deshacerse de su mente de estos defectos arraigados, cualquiera puede seguir el ejemplo de los pilotos de líneas aéreas y aprender a comprender las trampas y compensarlas.

En este artículo, examinamos una serie de trampas psicológicas bien documentadas que es particularmente probable que socaven las decisiones comerciales. Además de revisar las causas y manifestaciones de estas trampas, ofrecemos algunas formas específicas en que los gerentes pueden protegerse contra ellas. Sin embargo, es importante recordar que la mejor defensa es siempre la conciencia. Los ejecutivos que intenten familiarizarse con estas trampas y las diversas formas que toman estarán mejor capacitados para asegurar que las decisiones que tomen sean acertadas y que las recomendaciones propuestas por sus subordinados o asociados sean confiables.

La trampa del anclaje

¿Cómo responderías a estas dos preguntas?

¿La población de Turquía es mayor de 35 millones?

¿Cuál es su mejor estimación de la población de Turquía?

Si es como la mayoría de las personas, la cifra de 35 millones citada en la primera pregunta (una cifra que elegimos arbitrariamente) influyó en su respuesta a la segunda pregunta. A lo largo de los años, hemos planteado esas preguntas a muchos grupos de personas. En la mitad de los casos, usamos 35 millones en la primera pregunta; en la otra mitad, usamos 100 millones. Sin falta, las respuestas a la segunda pregunta aumentan en muchos millones cuando se usa la cifra mayor en la primera pregunta. Esta simple prueba ilustra el fenómeno mental común y a menudo pernicioso conocido como anclaje. Al considerar una decisión, el estereotipo sobre el color de la piel, el acento o la vestimenta de una persona. En los negocios, uno de los tipos más comunes de anclas es un evento o tendencia pasada. Un especialista en marketing que intenta proyectar las ventas de un producto para el próximo año a menudo comienza observando los volúmenes de ventas de años anteriores. Los números antiguos se convierten en anclas, que luego el pronosticador ajusta en función de otros factores. Este enfoque, si bien puede conducir a una estimación razonablemente precisa, tiende a dar demasiado peso a los eventos pasados y no lo suficiente a otros factores. En situaciones caracterizadas por cambios rápidos en el mercado, las anclas históricas pueden generar pronósticos deficientes y, a su vez, decisiones equivocadas.

Debido a que las anclas pueden establecer los términos en los que se tomará una decisión, los negociadores expertos suelen utilizarlas como táctica de negociación. Considere la experiencia de una gran empresa de consultoría que buscaba un nuevo espacio para oficinas en San Francisco. Trabajando con un corredor de bienes raíces comerciales, los socios de la empresa identificaron un edificio que cumplía con todos sus criterios y organizaron una reunión con los propietarios del edificio. Los propietarios abrieron la reunión exponiendo los términos de un contrato propuesto: un arrendamiento de diez años; un precio mensual inicial de $2.50 por pie cuadrado; aumentos anuales de precios a la tasa de inflación prevaleciente; todas las mejoras interiores serán responsabilidad del inquilino; una opción para los tomadores de decisiones muestra un fuerte sesgo hacia alternativas que perpetúan el statu quo mente da un peso desproporcionado a la primera información que recibe. Las impresiones iniciales, las estimaciones o los datos anclan los pensamientos y juicios posteriores.

Las anclas adoptan muchas formas. Pueden ser tan simples y aparentemente inocuos como un comentario ofrecido por un colega o una estadística que aparece en el periódico de la mañana. Pueden ser tan insidiosos como que el inquilino extienda el contrato de arrendamiento por diez años adicionales bajo los mismos términos. Aunque el precio estaba en el extremo superior de las tasas actuales del mercado, los consultores hicieron una contraoferta relativamente modesta. Propusieron un precio inicial en el rango medio de las tarifas del mercado y pidieron a los propietarios que participaran en los gastos de renovación, pero aceptaron todos los demás términos. Los consultores podrían haber sido mucho más agresivos y creativos en su contrapropuesta: reducir el precio inicial al nivel más bajo de las tarifas del mercado, ajustar las tarifas cada dos años en lugar de anualmente, poner un tope a los aumentos, definir diferentes términos para extender el arrendamiento, etcétera, pero su pensamiento se guió por la propuesta inicial de los propietarios. Los consultores habían caído en la trampa del anclaje y, como resultado, terminaron pagando mucho más por el espacio de lo que debían.

>> ¿ Qué puedes hacer al respecto? El efecto de las anclas en la toma de decisiones ha sido documentado en miles de experimentos. Las anclas influyen en las decisiones no sólo de los gerentes, sino también de los contadores e ingenieros, banqueros y abogados, consultores y analistas bursátiles. Nadie puede evitar su influencia; simplemente están demasiado extendidos. Pero los gerentes que son conscientes de los peligros de las anclas pueden reducir su impacto utilizando las siguientes técnicas:

• Siempre vea un problema desde diferentes perspectivas. Trate de usar puntos de partida y enfoques alternativos en lugar de ceñirse a la primera línea de pensamiento que se le ocurra.

• Piense en el problema por su cuenta antes de consultar a otros para evitar quedarse anclado en sus ideas.

• Se de mente abierta. Busque información y opiniones de una variedad de personas para ampliar su marco de referencia y empujar su mente en nuevas direcciones.

• Tenga cuidado de evitar anclar a sus asesores, consultores y otras personas a quienes solicita información y consejo. Dígales lo menos posible acerca de sus propias ideas, estimaciones y decisiones tentativas. Si revela demasiado, sus propias ideas preconcebidas simplemente pueden volver a usted.

• Tenga especial cuidado con las anclas en las negociaciones. Piense en su posición antes de que comience cualquier negociación para evitar quedar anclado en la propuesta inicial de la otra parte. Al mismo tiempo, busque oportunidades para usar anclas en su propio beneficio; si usted es el vendedor, por ejemplo, sugiera un precio alto, pero defendible, como táctica de apertura.

La trampa del statu quo

A todos nos gusta creer que tomamos decisiones de manera racional y objetiva. Pero el hecho es que todos tenemos prejuicios, y esos prejuicios influyen en las decisiones que tomamos. Los tomadores de decisiones muestran, por ejemplo, un fuerte sesgo hacia alternativas que perpetúan el statu quo. A gran escala, podemos ver esta tendencia cada vez que se introduce un producto radicalmente nuevo. Los primeros automóviles, reveladoramente llamados "carruajes sin caballos", se parecían mucho a los buggies que reemplazaron. Los primeros “periódicos electrónicos” que aparecieron en la World Wide Web se parecían mucho a sus precursores impresos.

En un nivel más familiar, es posible que haya sucumbido a este sesgo en sus decisiones financieras personales. Las personas a veces, por ejemplo, heredan acciones que nunca habrían comprado. Aunque sería una propuesta sencilla y económica vender esas acciones y poner el dinero en una inversión diferente, un número sorprendente de personas no las vende. Encuentran cómodo el statu quo y evitan tomar medidas que lo alteren. “Tal vez lo reconsidere más tarde”, dicen. Pero “más tarde” suele ser nunca.

La fuente de la trampa del statu quo se encuentra en lo más profundo de nuestra psique, en nuestro deseo de proteger nuestro ego del daño. Romper con el statu quo significa actuar, y cuando actuamos, asumimos la responsabilidad, abriéndonos así a la crítica y al arrepentimiento. No es sorprendente que, naturalmente, busquemos razones para no hacer nada. Mantener el statu quo representa, en la mayoría de los casos, el camino más seguro porque nos pone en menor riesgo psicológico.

Muchos experimentos han demostrado la atracción magnética del statu quo. En uno, un grupo de personas recibió aleatoriamente uno de dos obsequios de aproximadamente el mismo valor: la mitad recibió una taza, la otra mitad una barra de chocolate suizo. Luego se les dijo que podían cambiar fácilmente el regalo que recibieron por el otro regalo. Si bien es de esperar que alrededor de la mitad hubiera querido hacer el intercambio, solo uno de cada diez lo hizo. El statu quo ejerció su poder a pesar de que había sido establecido arbitrariamente solo unos minutos antes.

Otros experimentos han demostrado que cuantas más opciones se le dan, más fuerza tiene el statu quo. Por ejemplo, más personas elegirán el statu quo cuando haya dos alternativas en lugar de una: A y B en lugar de solo A. ¿Por qué? Elegir entre A y B requiere un esfuerzo adicional; seleccionar el statu quo evita ese esfuerzo.

TOMA DE DECISIONES

En los negocios, donde los pecados de comisión (hacer algo) tienden a ser castigados mucho más severamente que los pecados de omisión (no hacer nada), el statu quo tiene una atracción particularmente fuerte. Muchas fusiones, por ejemplo, fracasan porque la empresa adquirente evita tomar medidas rápidas para imponer una estructura de gestión nueva y más adecuada a la empresa adquirida. “No hagamos olas en este momento”, dice el razonamiento típico. “Esperemos hasta que la situación se estabilice”. Pero a medida que pasa el tiempo, la estructura existente se vuelve más arraigada y alterarla se vuelve más difícil, no más fácil. Habiendo fallado en aprovechar la ocasión en la que se hubiera esperado un cambio, la gerencia se encuentra atrapada en el statu quo.

>> ¿ Qué puedes hacer al respecto? En primer lugar, recuerde que en cualquier decisión dada, mantener el statu quo puede ser la mejor opción, pero no quiere elegirlo solo porque es cómodo. Una vez que se da cuenta de la trampa del statu quo, puede usar estas técnicas para disminuir su atracción:

• Recuerde siempre sus objetivos y examine cómo el statu quo los serviría. Puede encontrar que los elementos de la situación actual actúan como barreras para sus objetivos.

• Nunca piense en el statu quo como su única alternativa. Identifique otras opciones y utilícelas como contrapesos, evaluando cuidadosamente todas las ventajas y desventajas.

• Pregúntese si elegiría la alternativa del statu quo si, de hecho, no fuera el statu quo.

• Evite exagerar el esfuerzo o el costo involucrado en cambiar del statu quo.

• Recuerde que la conveniencia del statu quo cambiará con el tiempo. Al comparar alternativas, siempre evalúelas en términos del futuro y del presente.

• Si tiene varias alternativas que son superiores al statu quo, no abandone el statu quo solo porque está

tener dificultades para elegir la mejor alternativa. Oblígate a elegir.

Fin del artículo

PREGUNTA:

En el artículo, el autor sugiere que, al tomar decisiones, los gerentes prudentes evalúen la situación que enfrentan. Al comprender la existencia o los conflictos potenciales presentados por las trampas de decisión... ¿cuánto valor le da a la noción de usar este conocimiento para cambiar su forma de pensar, superar el problema o ignorar el problema porque no es tan importante? ... ¿o algo mas? ¿Se ha enfrentado a estos problemas en el pasado, ya sea por sus propios prejuicios o por los prejuicios de otros? ¿Qué has hecho para superar esto, o para ayudar a superar las consecuencias? ¿Crees que saber estas cosas puede ayudarte a ser un mejor gerente, líder o tomador de decisiones? ¿O es solo otra idea para pegar en un estante? Proporcione una respuesta de 2 a 4 párrafos.