Pregunta: La recuperación del servicio ayuda a JetBlue a volar más alto JetBlue Airways sabe que cada vuelo representa otra oportunidad para satisfacer a los pasajeros y ganar o reforzar su lealtad. Con base en el aeropuerto JFK de Nueva York, JetBlue envió su primer jet rodando por la pista en 2000 y ahora vuela a docenas de ciudades de EE. UU. además de lugares de

La recuperación del servicio ayuda a JetBlue a volar más alto

JetBlue Airways sabe que cada vuelo representa otra oportunidad para satisfacer a los pasajeros y ganar o reforzar su lealtad. Con base en el aeropuerto JFK de Nueva York, JetBlue envió su primer jet rodando por la pista en 2000 y ahora vuela a docenas de ciudades de EE. UU. además de lugares de vacaciones en el Caribe. La aerolínea se enorgullece de sus tarifas bajas y su servicio amigable con extras que muchas aerolíneas de bajo costo no ofrecen. Sus aviones cuentan con amplios asientos de cuero, TV satelital y radio satelital para todos, y café gratis de Dunkin' Donuts en todos los vuelos. . JetBlue tampoco ha sido tímido a la hora de proclamar sus premios y aumentar las expectativas de los clientes de una experiencia de viaje superior de principio a fin. El cumplimiento de sus promesas de servicio ha ayudado a JetBlue a aumentar sus ingresos anuales a casi $6 mil millones. Pero, ¿qué sucede cuando los clientes de JetBlue llegan al aeropuerto esperando un vuelo fácil y, en cambio, se encuentran durmiendo en la terminal o atrapados en un avión estacionado? Esta pesadilla de servicio comenzó cuando una tormenta de hielo azotó Nueva York el Día de San Valentín en 2007. Creyendo que la tormenta pasaría pronto y que algunos vuelos podrían despegar, JetBlue permitió que los pasajeros abordaran nueve aviones, sellaron las puertas y enviaron los jets hacia la pista. Mientras la tormenta continuaba golpeando el aeropuerto, JetBlue mantuvo los aviones estacionados cerca de la pista. La tormenta continuaba, se acabaron los alimentos y el agua, los baños se ensuciaron, pero los jets permanecieron en el lugar durante nueve horas, hasta que JetBlue los llevó de vuelta a la terminal y dejó salir a los enojados pasajeros. Ese día, JetBlue canceló más de 250 vuelos y dejó varados a miles de pasajeros en su terminal JFK. El día siguiente no fue mucho mejor porque JetBlue no pudo llevar suficientes aviones y miembros de la tripulación a Nueva York lo suficientemente rápido para llevar a los pasajeros varados a sus destinos. Los aviones atrapados en Nueva York tampoco podían salir a las otras ciudades servidas por JetBlue, una situación que interrumpió todo el horario de la aerolínea. Dos días después de la tormenta, la aerolínea tuvo que detener el servicio a 11 ciudades y cancelar el 23 por ciento de sus vuelos mientras trasladaba aviones y personas a sus posiciones. En total, se cancelaron más de 1,000 vuelos en un período de cinco días, lo que dejó a los clientes de JetBlue indignados y frustrados. una recurrencia, y abordar la tormenta de insatisfacción del cliente. “Esta va a ser una empresa diferente debido a esto”, prometió el CEO. “Va a ser caro. Pero lo más importante es recuperar la confianza de la gente”. En cuestión de días, JetBlue anunció su Declaración de Derechos del Cliente, que proporciona reembolsos o cupones para los clientes cuyos vuelos se hayan cancelado o retrasado y se compromete a sacar a los pasajeros de los aviones si han estado esperando para despegar durante más de cinco horas. En total, JetBlue pagó $40 millones en cupones y reembolsos a los clientes afectados por la tormenta. Sin embargo, el mayor desafío fue reparar su reputación empañada. Apenas unas semanas después de la tormenta, la revista BusinessWeek eliminó a JetBlue de su lista de campeones en servicio al cliente de 2007; antes de la crisis, la aerolínea habría sido la número 4. JetBlue siguió promoviendo su Declaración de Derechos del Cliente, agregó más representantes de servicio al cliente, capacitó a su fuerza laboral para lidiar de manera más efectiva con las demoras y redobló sus esfuerzos para satisfacer a cada cliente en cada vuelo. Estos pasos de recuperación del servicio están dando sus frutos: los ingresos de JetBlue han estado creciendo y capturó el puesto número 7 en la lista de BusinessWeek de Customer Service Champs en 2008.

pregunta: ¿Podría JetBlue haber hecho algo diferente para hacer más felices a los clientes?