Pregunta: LA INDUSTRIA DE BATERÍAS KEDLAR (KEDLAR) siempre ocupó los titulares de los diarios financieros y revistas de negocios a fines de la década de 1990 debido a razones correctas o incorrectas. la empresa fue encabezada por el director gerente de 50 años ROBERT HERMALIN. Era conocido popularmente como un 'especialista en recuperación' y había transformado con

LA INDUSTRIA DE BATERÍAS KEDLAR (KEDLAR) siempre ocupó los titulares de los diarios financieros
y revistas de negocios a fines de la década de 1990 debido a razones correctas o incorrectas. la empresa fue
encabezada por el director gerente de 50 años ROBERT HERMALIN. Era conocido popularmente como
un 'especialista en recuperación' y había transformado con éxito a muchas empresas enfermas dentro del
Grupo de organización de baterías KEDLAR (KBI).
A fines del año fiscal 1999, KEDLAR logró reportar ganancias crecientes durante cuatro años consecutivos.
años después de incurrir en su primera pérdida de 420 millones de USD en 1995. Sin embargo, para el tercer trimestre
terminó el 30 de septiembre de 2000, ROBERT era un hombre preocupado. KEDLAR estaba una vez más en el
camino hacia abajo. Las ganancias netas de nueve meses de la compañía de USD 105,5 millones en 2000 fueron
sustancialmente inferior a los USD 209,8 millones registrados en 1999. Sus costos de personal de USD 1,29 millones
(23% de las ventas netas) también fue superior a los USD 1,18 millones incurridos el año anterior.
En septiembre de 2000, KEDLAR se dirigía a un gran conflicto laboral cuando KEDLAR TRADE
Unión Europea (KTU) había solicitado al Gobierno Central que interviniera en lo que consideraba un importante
ejercicio de reducción de personal.
NOTA DE ANTECEDENTES
Con ingresos netos de USD 7,27 mil millones y utilidad neta de USD 304,6 millones para el ejercicio
al 31 de diciembre de 1999, KEDLAR era el mayor fabricante y comercializador de Sudáfrica de
productos de batería Al 08 de febrero de 2001, la empresa tenía una valoración de mercado de USD 3,7
mil millones. Durante años, la batería duradera y de precio razonable de KEDLAR la había convertido en una de las
Las marcas más conocidas de África. KEDLAR vendió más de 30 millones de piezas por año en Sudáfrica y
también exportó sus productos en mercados extranjeros, incluidos EE. UU., Reino Unido, Europa y Oriente Medio
países.
La empresa proporcionó empleo a más de 15.000 personas en sus áreas de fabricación y ventas.
operaciones en toda Sudáfrica. Con sede en Ciudad del Cabo, la empresa fabricaba
más de 33 millones de piezas por año en sus cinco plantas ubicadas en Ciudad del Cabo, Cabo Oriental, Noroeste,
Gauteng y Limpopo. La empresa contaba con una red de distribución de más de 1.500 tiendas minoristas y
27 depósitos mayoristas. Subcontrató más de 15 millones de piezas por año de varios pequeños
fabricantes
A lo largo de su historia, KEDLAR estuvo plagada de perennes problemas laborales con frecuentes huelgas
y cierres patronales en sus instalaciones de fabricación. La empresa incurrió en enormes gastos de empleados (22%
de ventas netas en 1999). Los competidores como Druke Battery eran mucho más rentables con los salarios
de sus 5.000 efectivos efectivos que representan solo el 5% de su facturación.
Cuando la empresa estaba en números rojos en 1995 por primera vez, KBI reestructuró todo el directorio y
envió un equipo encabezado por ROBERT. Poco después de que él interviniera, se hicieron varios cambios en el
gestión. Los africanos que ocupaban puestos clave en la alta dirección fueron reemplazados por expatriados
y ROBERT asumiendo el cargo de Director General. David Bake fue designado Gerente Adjunto
Director y Albert Godridge encabezaron la división de marketing. Hicieron varios cambios clave,
incluyendo una revisión completa de las operaciones y los departamentos clave de la empresa. dentro de dos
meses después de que ROBERT asumiera el control, KEDLAR decidió vender el edificio de su sede en Ciudad del Cabo
por USD 195 millones, en un intento por contener las pérdidas. La empresa se dedicó al comercio mayorista, planificación y
distribución y el departamento comercial a Amajuba, a pesar de la oposición del comercio
sindicatos Melan Ray, presidente, comité de coordinación, KEDLAR Trade Union, criticó la
movimiento, diciendo: "Las ganancias pueden volver, pero el honor es difícil de recuperar".
El equipo directivo implementó un ejercicio de renovación masiva en el que más de 250
se pidió a los gerentes y sus subalternos que renunciaran. KEDLAR decidió detener más reclutamientos y
permitió que solo el personal redundante llenara los vacíos creados por la jubilación y la jubilación. El
la gerencia ofreció a su personal una política de empleo ligada al desempeño del crecimiento de las ventas.
Más de la mitad de la producción de KEDLAR provino de la fábrica de Amajuba ubicada en Amajuba, un
conocido por ser notorio por sus sindicatos militantes, que obtuvieron su fuerza de
los partidos políticos dominantes, especialmente los partidos de izquierda. A pesar del conglomerado gigante
control sobre el mercado de las baterías en Sudáfrica, la reputación igualmente grande de KEDLAR por la corrupción interna,
creó la percepción de que ROBERT tendría dificultades. Cuando la nueva administración
El equipo eliminó las irregularidades y transformó la empresa en un par de años, abordando
los sindicatos politizados resultaron ser la más dura de todas las tareas.
El 21 de julio de 1998, ROBERT fue agredido severamente por cuatro trabajadores en la fábrica de la empresa en
Amajuba, mientras asistía a una reunión de negocios. El incidente ocurrió después de que un miembro de KTU,
Richard Batt, se reunió con ROBERT para discutir el tema de los empleados suspendidos. Ricardo
Según los informes, tuvo un duelo verbal con ROBERT, en el que los otros trabajadores comenzaron a gritar
lemas. Cuando ROBERT trató de salir de la habitación, los trabajadores se pusieron violentos y lo agredieron.
Este fue el segundo ataque a un oficial después de que ROBERT se hizo cargo de la empresa, el primero
siendo el asalto al Director de Bienestar Social en 1996.
Poco después del incidente, la gerencia despidió a los tres empleados que estaban involucrados en
la violencia. Los empleados involucrados aceptaron sus cartas de despido pero posteriormente provocaron
otros trabajadores a declararse en huelga para protestar por la decisión de la dirección. Los trabajadores de Amajuba fueron
en huelga durante dos días después del incidente. Al comentar sobre la huelga, Melan Ray dijo: "La
La cuestión de KEDLAR era mucho más amplia que la del despido de tres empleados por motivos de
indisciplina. La paralización de la contratación y la continua eliminación de puestos de trabajo habían estado provocando
resentimiento generalizado entre los empleados durante mucho tiempo".
Tras el incidente, KBI decidió reconsiderar sus planes de inversión en Amajuba. Vicepresidente senior
El presidente y miembro del Comité Ejecutivo, John Frenn, dijo: "Habíamos marcado un
importante programa de inversión en Amajuba este año que fue más de lo que se invirtió
el año pasado. Sin embargo, todo eso será pospuesto.
El incidente había abierto una lata de gusanos, dijeron los expertos de la compañía. Los tres hombres que estaban
acusados, eran miembros del comité de 41 miembros de KTU, que tenía una fuerte política
conexiones con el gobernante Partido Comunista de Sudáfrica (marxista). El trío se alegó,
tenía en el pasado una buena relación con los altos directivos, que ya no estaban con el
organización. Según los informes, estos gerentes habían subcontratado una gran parte de las operaciones del contrato.
a este trío.
Los expertos de la compañía dijeron que la violencia reciente fue más un problema político que industrial.
problema de relaciones, ya que los trabajadores han tenido muy poco que ver. Viendo la seriedad de
el tema y la participación del partido, el sindicato, el gobierno del estado trataron de solucionar el problema
mediante el establecimiento de una reunión tripartita entre los funcionarios de la empresa, la dirección de trabajo y el sindicato
representantes. Los trabajadores temían un cierre a medida que avanzaba la investigación.
RELACIONES INDUSTRIALES
Para KEDLAR, el trabajo siempre había planteado grandes problemas. Las huelgas parecían ser un problema perenne.
Mucho antes del caso de asalto, la fábrica crónicamente inquieta de KEDLAR en Amajuba siempre había
plagado de conflictos laborales. En 1992, la fábrica estuvo cerrada durante cuatro meses y medio. En 1995,
KEDLAR celebró un acuerdo bipartito de 3 años con los trabajadores, representados por el entonces
10.000 KTU fuerte, que también tenía el Gobierno del Estado como signatario.
En febrero de 1999, se declaró un cierre patronal en la unidad de Cabo Oriental de KEDLAR. david hornear
comentó que el cierre de la unidad no tendría mucho impacto en los ingresos de la empresa
ya que abastecía productos de gama baja como lápices y baterías de juguete. El bloqueo duró
ocho meses. En octubre de 1999, la unidad reanudó la producción cuando KEDLAR firmó un contrato de tres años
convenio salarial.
El 8 de marzo de 2000, se declaró un cierre patronal en la fábrica de Gauteng de KEDLAR, luego de una huelga de sus
sindicato de empleados La nueva dirección del sindicato se había negado a acatar el acuerdo salarial,
que expiraba en agosto de 2001. Tras el fracaso de sus negociaciones con el sindicato, el
la gerencia decidió hacer un cierre patronal. La dirección de KEDLAR opinaba que, aunque
tendría que asumir el costo de mantener una planta ociosa (USD. 3 millones), el efecto de los cierres
sobre las ventas y la producción sería mínimo ya que la batería fabricada en la fábrica podría ser
se desplazó a otras fábricas y fabricantes asociados de la empresa. La fábrica tenía 300
trabajadores en sus rollos y fabricaba principalmente baterías para vehículos de cuatro ruedas.
En julio de 2000, KEDLAR levantó el cierre patronal en la fábrica de Gauteng. Sin embargo, algunos de los trabajadores
se opuso a la decisión de la empresa de conseguir que los empleados de la fábrica se comprometieran a reanudar el trabajo.
Los empleados exigieron la revocación de la suspensión contra 20 de sus compañeros de trabajo. Ellos
también exigió que las condiciones tales como mantener el programa de producción normal, conforme a
no se debe insistir en las órdenes permanentes y el arreglo en vigor.
En septiembre de 2000, KEDLAR se dirigía nuevamente a un conflicto laboral cuando la KTU solicitó a la
Gobierno estatal para intervenir en lo que percibía como un ejercicio de reducción que se estaba llevando a cabo
por la gerencia KTU justificó este movimiento alegando que la gestión ha aumentado
subcontratación de productos y también debido a la disminución de la importancia percibida de la unidad de Amajuba. El
El sindicato dijo que KEDLAR ha comenzado a subcontratar los diferentes tipos de baterías completamente cargadas de
China, en comparación con la subcontratación anterior de solo trabajo de ensamblaje. La producción de la empresa de
las baterías de los electrodomésticos en la unidad de Amajuba también se redujeron en un 58% de su capacidad semanal.
Estos pasos habían resultado en menores ingresos para los trabajadores obligándolos a acercarse a la
gobierno por salvar sus intereses.
PD: ROBERT renunció el 28 de enero de 2002. Esto supuso un duro revés para KEDLAR.
gestión.

Preguntas:

1. Por qué parece que mantener unas buenas Relaciones Laborales siempre ha sido un problema para
¿KEDLAR? ¿Cómo cree que KEDLAR puede mantener prácticas sólidas de Relaciones Industriales?