Pregunta: La generación “Super Size Me” toma el relevo en McDonald’s Cuando Travis Heriaud decidió gastar $40,000 en la gran inauguración de un nuevo McDonald's aquí, patrocinando un obsequio de libros para niños locales y organizando un desfile de animales del zoológico, su padre, Lee, se resistió. Lee Heriaud, de 59 años, propietario de 12 restaurantes McDonald's,

La generación “Super Size Me” toma el relevo en McDonald’s

Cuando Travis Heriaud decidió gastar $40,000 en la gran inauguración de un nuevo McDonald's aquí, patrocinando un obsequio de libros para niños locales y organizando un desfile de animales del zoológico, su padre, Lee, se resistió.
Lee Heriaud, de 59 años, propietario de 12 restaurantes McDonald's, advirtió que incluso corría el riesgo de borrar el flujo de caja durante un año completo. “Te has pasado de la raya”, le dijo a su hijo.
Travis, de 30 años, siguió adelante de todos modos y rompió el presupuesto para la gran inauguración al agregar aún más promociones de tiendas nuevas; sin embargo, los ingresos del primer año en el restaurante ahora están en camino de superar las proyecciones de McDonald's en un 50%. Otros McDonald's en el área ahora están adoptando sus tácticas.
Los resultados sorprendieron al anciano Sr. Heriaud: "Fue difícil entender el precio", dice. “Simplemente no pensé que valdría la pena”.
McDonald's puede parecer una corporación gigante más, pero su salsa secreta siempre han sido sus franquicias de pequeñas empresas, y no esa red está experimentando una de sus mayores transformaciones generacionales en décadas a medida que los hijos de los propietarios comienzan a tomar el relevo de sus padres.

Al igual que con cualquier empresa empresarial, la transición está llena de desafíos. McDonald's se enorgullece de seleccionar cuidadosamente a sus franquiciados, por lo que detesta fomentar el nepotismo puro. Los hijos e hijas de los franquiciados de McDonald's no tienen automáticamente derecho a convertirse en franquiciados y no pueden heredar los restaurantes de sus padres; en cambio, deben someterse a un proceso de uno a cinco años para demostrar que son capaces de administrar restaurantes sólidos antes de que puedan ser aprobados como franquiciados. “La próxima generación no tiene derecho de nacimiento a ser operador propietario; se lo ganan”, dice John Kujawa, vicepresidente de franquicias de McDonald's USA.

Hasta ahora, los resultados son mixtos, dicen los ejecutivos y franquiciados de McDonald's. Habiendo crecido en una era de "Fast Food Nation" y "Super Size Me", la próxima generación se está moviendo rápidamente para abordar las críticas a la industria de la comida rápida. Los franquiciados más jóvenes están proponiendo de todo, desde alimentos más saludables, incluidos panes de hamburguesa sin gluten y productos orgánicos, hasta una mayor responsabilidad corporativa en temas como el reciclaje y la prestación de servicios comunitarios para niños de bajos ingresos. El grupo también promueve el uso de más tecnología, instalando Wi-Fi en restaurantes y creando páginas de Facebook de McDonald's.

Los cambios siempre son bienvenidos para los franquiciados más antiguos, algunos de los cuales se han resistido a nuevas ideas tan benignas como las tarjetas de crédito. La sede corporativa de Oak Brook, Illinois, ha transmitido algunas ideas, prefiriendo esperar y ver si tienen un gran atractivo antes de adoptarlas. Aun así, es probable que este grupo de jóvenes propietarios tenga un impacto cada vez mayor en la cadena de comida rápida más grande del país por ingresos. Los propietarios de franquicias de McDonald's de próxima generación, cuyos padres o abuelos eran dueños de restaurantes, representan actualmente el mayor porcentaje de franquiciados de la historia, el 30% de la base de EE. UU., frente al 18% en 2001. La compañía espera que la cifra alcance el 37% en los próximos cinco años.

En Oak Brook, la gerencia de McDonald's le da crédito a los franquiciados de próxima generación por proponer algunos de los productos y servicios más populares de la compañía. Los cambios incluyen: una línea de hamburguesas de lujo con hamburguesas más gruesas llamadas hamburguesas Angus que han contribuido al crecimiento de las ventas; Wi-Fi gratuito, que ha ayudado a McDonald's a mantenerse competitivo frente a Starbucks Corp.; un sistema de pedidos basado en imágenes que reduce segundos preciosos de los tiempos de espera de los clientes; y el pago con tarjeta de crédito, que aumentó el valor de las transacciones porque las personas tienden a pedir más cuando pueden cargarlo.
La opción de la tarjeta de crédito preocupó a la franquiciada de Houston, Nelly Quijano, de 66 años, quien dice que había cometido algunos errores de contabilidad informática a lo largo de los años. Temía cometer errores similares con las máquinas de tarjetas de crédito y perder la cuenta de las ventas. “Yo no estaba en contra; Estaba asustada”, dijo. Su hija, Mariselle Quijano, de 30 años, que ahora es propietaria de seis McDonald's, instó a su madre a cambiar al pago sin efectivo. “Hoy en día, casi nadie lleva dinero en efectivo”, le dijo a su madre. Después de instalar las máquinas, las ventas mejoraron inmediatamente en sus restaurantes.

Otra idea aparentemente simple fue mantener McDonald's abierto hasta altas horas de la noche, lo que ha ayudado a la empresa a obtener más ventas de los restaurantes existentes. Hoy, casi el 40% de sus puntos de venta en EE. UU. están abiertos las 24 horas, frente al 30% de hace siete años. “Nuestros jóvenes nos ayudaron a comprender que suceden muchas más cosas de las que hubiéramos sabido cuando el resto de nosotros dormimos”, dice el director de operaciones de McDonald's USA, Jim Johannesen.

La compañía, sin embargo, no está entusiasmada con cada idea. Brittaney Kerby de Austin, Texas, recientemente dejó de trabajar en los restaurantes McDonald's de su padre y pidió un préstamo para abrir el suyo y poder tomar sus propias decisiones. La Sra. Kerby, de 32 años, ha estado presionando a los ejecutivos de McDonald's durante las reuniones regionales para que inicien un programa de reciclaje para las latas de refrescos de los empleados y productos de restaurantes como cajas de cartón. En parte como resultado de sus esfuerzos, McDonald's acordó probar el programa a nivel regional a partir de abril de 2012.

La Sra. Kerby ha tenido menos éxito en convencer a la gerencia corporativa para que adopte algunas de sus otras ideas, como el compostaje y la instalación de jardines en los techos de los restaurantes. Le pidió a la gerencia del menú de la compañía que discutiera la ampliación de las ofertas para incluir productos orgánicos y artículos para personas con alergias alimentarias, como panes de hamburguesa sin gluten, sin éxito hasta el momento. “Siempre es un diálogo abierto”, dice ella. “No escuchas un 'No' directo”.
La vocera de McDonald's, Dayna Proud, dice que las nuevas ideas deben ser apropiadas para los 14,000 restaurantes en los EE. UU. "No quiere decir que podría suceder o que no estamos buscando cosas como panes sin gluten y productos orgánicos", dijo Proud. “Pero con un sistema del tamaño del nuestro, tiene que ser algo que atraiga a las masas”.

No es la primera vez que la sede de McDonald's se resiste a nuevas ideas. Un franquiciado de mucho tiempo en el sur recuerda la reticencia de la compañía a adoptar un sándwich de pescado a principios de la década de 1960. Propuesto por un franquiciado de Cincinnati porque sus clientes, en su mayoría católicos, no comían carne los viernes, la idea se consideró radical en ese momento, dijo. Fueron necesarios cinco años de pruebas y desarrollo para que Filet-O-Fish se incluyera en el menú nacional de McDonald's. “Es muy difícil hacer cambios en McDonald's, ya sea que se sea un franquiciado joven o mayor”, dijo.
La Sra. Proud, quien confirmó la historia de los peces, dijo que cuando la empresa hace un cambio “tiene que estar en lo cierto con respecto a nuestros clientes, nuestros restaurantes, nuestros franquiciados y nuestros proveedores, de modo que ese proceso y la discusión que se produce tome tiempo”. Aún así, los gerentes corporativos enfatizan que confían en los jóvenes franquiciados para obtener ideas frescas para sostener su crecimiento acelerado de varios años.

Las acciones de McDonald's casi se han cuadruplicado desde finales de 2003, cuando adoptó un plan para retrasar la apertura de nuevas tiendas en EE. UU. y mejorar las operaciones de los restaurantes; sin embargo, algunos inversionistas se preguntan cuánto más espacio hay para crecer. Después de que la compañía registrara otro trimestre sólido en enero de 2012, sus acciones cayeron cuando los inversionistas cuestionaron cuánto potencial le quedaba.
Algunos franquiciados más jóvenes están adoptando un enfoque diferente a las críticas que la generación de sus padres. Por ejemplo, Brandon O'Rourke, un franquiciado de 39 años, decidió acercarse de manera proactiva a lo que él llama los "haters", o personas a las que no les gusta McDonald's. Hasta hace poco, el Sr. O'Rourke era dueño de solo dos McDonald's en Denver, pero ahora está abriendo cinco en Phoenix, ha visitado los productores de cítricos de McDonald's en Florida, los criadores de pollos en Arkansas, los campos de papa en Idaho y las plantas de procesamiento de carne en Oklahoma. Dice que lo que ha visto le ha dado confianza en la calidad de la comida y municiones de McDonald's para defenderse de los críticos. Hace más de un año, invitó a algunas madres que estaban blogueando sobre si dejar que sus hijos comieran comida rápida a un recorrido por la cocina de uno de sus restaurantes. Algunos de ellos pensaron que los huevos en el Egg McMuffin fueron cortados de un tronco gigante de huevo procesado y se sorprendieron al ver que McDonald's en realidad rompe los huevos en el restaurante, dice. Más tarde, las mamás escribieron en un blog sobre lo que vieron.
Recientemente, respondió preguntas de estudiantes de 7.º y 8.º grado en la escuela de su hija después de que un maestro mostrara el documental "Super Size Me". Un niño, recuerda, pensó que McDonald's mataba pollos poniéndolos en una licuadora. “Pude responder a todas sus preguntas porque lo había visto por mí mismo”, dice el Sr. O'Rourke.

Algunos cambios más pequeños están ayudando a los franquiciados individuales en un momento en que los restaurantes luchan por la participación en el mercado e incluso los detalles más pequeños pueden influir en qué restaurante elige una persona. Adrian Smith, un franquiciado de 39 años de Carolina del Norte, persuadió a su padre para que agregara más tomas de corriente a sus restaurantes para facilitar que las personas enchufaran sus computadoras portátiles. “Creo que debemos mantenernos relevantes y actualizados para nuestros clientes. Tenemos que ser un destino”, dice.

Travis Heriaud, el franquiciado de Arizona, dice que con años de experiencia en su haber, su padre a veces tiene una mejor percepción de la psicología del cliente que él. Recientemente, cuando McDonald's ofreció un obsequio de café pequeño gratis en algunas partes del país durante dos semanas, el joven Heriaud también quiso ofrecer descuentos en cafés medianos y grandes. Su padre dijo que dejarían dinero sobre la mesa y abogó por dejar sin cambios los precios medianos y grandes. Para ver quién tenía razón, acordaron probar ambas estrategias en algunas de sus tiendas. Resultó que el anciano Sr. Heriaud tenía razón. Mientras que la gente estaba feliz de recibir un café pequeño gratis, aquellos que querían un tamaño más grande estaban dispuestos a pagar el precio completo y no esperaban un descuento.
Sin embargo, cuando se trataba de su programa de alcance comunitario, los instintos del joven Heriaud demostraron ser correctos. Tolleson, al oeste de Phoenix, fue una vez una fuerte comunidad agrícola; el olor de las granjas lecheras aún puede ser poderoso con el viento adecuado. Al estudiar el mercado, el joven Heriaud se enteró de que la fabricación y la distribución de servicios de alimentos habían superado a la agricultura, que las escuelas locales carecían de fondos y que la biblioteca local luchaba para que los niños participaran en su programa de lectura de verano. Le argumentó a su padre que, dado que ya estaban gastando $1.7 millones para construir un restaurante, tenía sentido invertir otros $40,000 para demostrar que su restaurante tenía como objetivo ser parte de la comunidad. Decidió realizar un evento comunitario durante todo el año en lugar de detenerse después de la gran inauguración en marzo de 2011. Para alentar la participación en el programa de lectura de verano de la biblioteca, el Sr. Heriaud entregó libros gratis e hizo que Ronald McDonald hiciera lecturas.

En el otoño de 2011, realizó una feria de regreso a la escuela y entregó mochilas gratis; más de 100 familias esperaron en fila durante una hora para recibir regalos. A medida que se acercaba la Navidad, realizó una colecta de regalos, invitó al coro de la escuela secundaria local a cantar villancicos e invitó a los niños a posar para fotos con Santa. Todo el plan terminó costando $50,000; sin embargo, se espera que las ventas en 2012 sumen más de $3 millones, mucho más que los $2 millones que la compañía proyectó para la tienda, y más alto que el promedio anual de $2.5 millones de los restaurantes McDonald's en todo el país. Los Heriaud dicen que recuperarán con creces la inversión de $50,000. Cuando Travis Heriaud compartió sus resultados con otros franquiciados de Phoenix, los 220 restaurantes de las áreas comenzaron a adoptar partes de su estrategia. En marzo de 2012, los restaurantes comenzaron a ofrecer desayuno gratis a los niños antes de realizar las pruebas estandarizadas. En septiembre de ese año, entregaron mochilas a los niños y brindaron información sobre cómo obtener tutoría después de la escuela.

Ana Cruz, una madre de dos hijos de 27 años, estaba almorzando recientemente en Tolleson McDonald's mientras su hijo de tres años trepaba por los juegos del patio. Ella dijo que los esfuerzos del restaurante, incluidas las donaciones a la escuela de su hija, la tranquilizaron acerca de comer allí. Al principio, "no estaba emocionada de que McDonald's estuviera donando a la escuela de mi hija", dice, "porque no es muy saludable". Ella dice que, con el tiempo, ha llegado a apreciar los diversos esfuerzos. “No se ven como si solo se tratara de hacer que la gente entre”, dice ella.

1. ¿En qué medida los franquiciados y gerentes de McDonald's en la sede central toman decisiones no programadas y cómo abordan tales decisiones? Proporcione ejemplos de la descripción del caso.
2. ¿En qué medida cree que tanto los franquiciados como los gerentes se involucran en satisfacer cuando toman decisiones? Proporcione un ejemplo ilustrativo de la descripción del caso.
3. Analice cómo se aplicaría el “modelo del bote de basura” de toma de decisiones al proceso de toma de decisiones empleado por McDonald's y sus franquiciados.