Pregunta: La fusión de Construct Engineering y MechElec Engineers para crear CEME Engineering Construct Engineering (CE) era una buena y sólida empresa australiana de ingeniería estructural que tenía un flujo constante de trabajo pero necesitaba un crecimiento acelerado para pasar de ser una empresa boutique local a una empresa nacional de ingeniería. En los 18 meses

La fusión de Construct Engineering y MechElec Engineers para crear CEME Engineering

Construct Engineering (CE) era una buena y sólida empresa australiana de ingeniería estructural que tenía un flujo constante de trabajo pero necesitaba un crecimiento acelerado para pasar de ser una empresa boutique local a una empresa nacional de ingeniería. En los 18 meses anteriores, habían realizado una adquisición estratégica de otra empresa de ingeniería interestatal local, MechElec Engineers (ME), que se especializaba en ingeniería mecánica, con miras a diversificar su experiencia colectiva e influencia geográfica. Doce meses después de la fusión y adquisición, la base de clientes conjuntos de CEME no había crecido mucho y su diversidad en otras áreas de la ingeniería no fue tan exitosa como esperaban.

fuerza motriz

La oficina central en Adelaide tomó todas las decisiones importantes, aunque la mayor parte de su experiencia en el terreno residía en Melbourne. La junta en Adelaide decidió tomar una decisión estratégica: traer sangre nueva. Contrataron a una consultora arquitecta con las habilidades adecuadas de desarrollo comercial para cambiar el lugar. Esta fue una decisión valiente, ya que el equipo en Melbourne y Adelaida estaba compuesto por ingenieros y expertos en la materia que conocían a sus clientes y se sentían cómodos con lo que tenían. Recibieron trabajo por reputación, no por solicitud. Ella vio su trabajo como 'una delicia de los renovadores', pero no se dio cuenta de lo difícil que sería cambiar el lugar. Estaba decidida a aprovechar sus habilidades de desarrollo comercial, perfeccionadas durante muchos años como ejecutiva comercial en una gran empresa de telecomunicaciones. Su papel era cambiar CEME Ingeniería de asesores locales a agitadores de tierra nacionales y ser una marca en todo lo relacionado con la ingeniería. Era inteligente, con la capacidad de hacer que las cosas sucedieran con una manera tranquila pero firme. Estaba en una misión y necesitaba trabajar con los especialistas en ingeniería para tener éxito.

'Seis meses después': el plan estratégico de She Doomoore

Ella había comenzado a dejar su marca. La mitad de los ingenieros desconfiaban de sus cambios acelerados, la otra mitad estaba a bordo, en principio, pero sin hacer mucho para cambiar su rutina diaria. Ella estaba en el proceso de hacer tres cambios importantes:

• establecimiento de oficinas en otros dos estados (Sídney y Queensland), lo que implicó la contratación de nuevo personal y el alquiler de oficinas

• decidir qué ingenieros deben ser trasladados y cuáles deben permanecer como parte de la empresa nacional recién evolucionada

• diseñar nuevos sistemas y formas de trabajar para ayudar a influir en los cambios y crear 'una dirección para todos'.

  Resistencia al cambio

  Ella no era una presa fácil. Organizó reuniones gerenciales semanales tanto en Adelaide con sus jefes como en Melbourne con su equipo para descubrir formas de hacer crecer el negocio sin dejar de mantener a todos a bordo. Las reuniones no siempre contaban con una buena asistencia debido a los "compromisos de trabajo", y encontró cierta resistencia, pero vio esto como un indicador útil de que estaba haciendo bien su trabajo. Ella creía que la principal resistencia provenía del conflicto de personalidad del personal de ingeniería frente a su amplio estilo de diseño arquitectónico. También sintió que su falta de conocimiento en ingeniería fue un beneficio, ya que dejó que los expertos hicieran lo que mejor sabían. Algunos pensaron que no apreciaba el aspecto técnico del negocio y que apuntaba demasiado alto. Sin embargo, su colorido e inusual estilo de vestir dejó claro que no le importaba si a la gente le gustaba su estilo, y que estaba a la moda y lista para llevar la firma al futuro. Esto se vio reforzado por su sólida red en la industria y sus amistades cercanas con algunos magnates de los medios que podían ayudar a difundir comunicados de prensa cuando era necesario.

  Lo que ella no anticipó

  Se topó con una pared cuando se dio cuenta de que el grupo fusionado de ingeniería de CEME no se había integrado del todo. Tenía un buen equipo de especialistas, pero cada uno aún tenía su propia cultura, feudos y sistemas. Ninguna persona se había centrado en combinar sistemas entre las dos entidades antes de que ella se uniera a la empresa y esta desconexión apareció como pequeñas grietas durante sus primeros seis meses que eventualmente se ensancharon hasta convertirse en fisuras, con fugas en todos los extremos. Un ejemplo de esto fue una reunión que ella

llamaron para discutir cómo los dos grupos estaban trabajando juntos. Recibió mensajes que olían a problemas.
El principal problema que resolvió solucionar fue la incapacidad de aumentar las ventas de un grupo a otro. Cada uno veía su área como algo separado y no quería que robaran a sus clientes. También expresaron su preocupación de que, incluso si quisieran presentarles a los demás a sus clientes, no sabían lo suficiente sobre su trabajo para iniciar la conversación. Trató de cambiar esta mentalidad de 'ellos' y 'nosotros' para que pudieran comenzar a pensar como una entidad con un sentido de dirección combinado. Después de 12 meses en su puesto, se dio cuenta de que necesitaba algo de apoyo de la oficina central, pero como su ubicación estaba en Adelaide, todo lo que recibió fueron preguntas sobre por qué las cosas no estaban sucediendo más rápido, a pesar de que se habían establecido oficinas interestatales y un el goteo lento de nuevos clientes significaba que estaban haciendo algunos progresos.

Era una persona muy positiva, pero a veces sentía que era un paso adelante y dos hacia atrás, especialmente cuando se enfrentaba a respuestas como "Sabía que este crecimiento acelerado no iba a funcionar" y "Por favor, déjame continuar". con mi trabajo, cambiar de dirección es tu trabajo'. Sin embargo, los miembros más antiguos de la antigua ME Engineering pensaron que era un soplo de aire fresco y cantaron sus alabanzas a los miembros de la junta de Adelaida en un cóctel de la compañía antes de Navidad. En los cócteles se le acercó un consultor organizacional experimentado que habló sobre los estados de congelación y descongelación y le preguntó en qué etapa creía que estaba su enfoque de gestión del cambio, reconociendo que el cambio es algo complicado. Se preguntó si necesitaba solicitar algún apoyo externo o si esto la haría parecer inadecuada. No estaba segura de cómo responder.

1. Identifique dos (2) metáforas de cambio utilizadas en el caso y utilícelas para explicar cómo diferentes personas entienden e interpretan la situación de cambio de manera diferente

2. Aplicar el modelo integrado de Tichy (1983) para brindarle tres (3) recomendaciones para aumentar la efectividad de la implementación del cambio.