Pregunta: La diversidad y la inclusión impulsan el éxito de los líderes de hoy: las organizaciones y los líderes eficaces son aquellos que reconocen la diversidad y la inclusión como esenciales para las operaciones comerciales. Revista TD Con demasiada frecuencia, la diversidad y la inclusión no se reconocen como activos vitales para el desempeño de una organización.

La diversidad y la inclusión impulsan el éxito de los líderes de hoy: las organizaciones y los líderes eficaces son aquellos que reconocen la diversidad y la inclusión como esenciales para las operaciones comerciales.

Revista TD

Con demasiada frecuencia, la diversidad y la inclusión no se reconocen como activos vitales para el desempeño de una organización. En cambio, están relegados al departamento de recursos humanos y, a menudo, se los considera simplemente como programas simbólicos, no como partes clave de la vitalidad y el éxito a largo plazo, particularmente en el área de desarrollo y crecimiento del liderazgo.

Sin embargo, el lugar de trabajo actual se ha apartado del modelo jerárquico tradicional y ha pasado a paradigmas más planos y menos estructurados. En consecuencia, los medios y métodos de desarrollo del liderazgo también están cambiando. A medida que las organizaciones evolucionan, la diversidad y la inclusión se vuelven más integrales para cultivar líderes fuertes y organizaciones sólidas.

Más que palabras de moda

Liderazgo, diversidad e inclusión: cada una es una palabra ahora común en la lengua vernácula de los negocios, pero el significado detrás de los términos ha evolucionado.

Donde antes el liderazgo denotaba el rol que tenían los gerentes y ejecutivos, en un lugar de trabajo ágil, un líder es cualquier persona que dirige los recursos hacia un objetivo común. En las organizaciones más planas, el liderazgo reside en todos los niveles, ya que los miembros del equipo trabajan con mayor autonomía para lograr los objetivos de la empresa. Dentro de este marco, el liderazgo surge no solo de la educación o la experiencia, sino también de las habilidades innatas y naturales.

Originalmente, la diversidad generalmente se refería a la raza, el género o la orientación sexual. Pero hoy su significado se ha ampliado: la diversidad, como bien organizacional, engloba también las diferencias económicas, educativas y generacionales, junto con cualquier otra disparidad de fondo.

La contraparte de diversidad, inclusión, es un término que comunica que todos los individuos son valiosos para la organización, no solo aquellos que son "diferentes". La inclusión confiere importancia a las opiniones, talentos y habilidades de todos los miembros del equipo.

Activos pasados por alto

La diversidad y la inclusión se encuentran entre los activos organizacionales que más se pasan por alto. Aunque los departamentos de recursos humanos tienen métricas para medir y evaluar ambos, la organización más grande a menudo no reconoce su impacto en el desempeño general de la empresa.

Los equipos de lanzamiento de productos globales suelen incluir miembros de los países afectados, pero es beneficioso tener una muestra representativa de la población representada en todas las iniciativas: se implementarán mejor, serán más eficaces y se adoptarán más rápidamente.

Cuando la diversidad y la inclusión se minimizan (o desaparecen por completo), el "pensamiento grupal" toma las riendas en la elaboración de la estrategia, lo que produce decisiones menos sólidas que tienen ramificaciones costosas. Aún más problemático, cuando no se presenta ningún punto de vista disidente debido a la falta de diversidad e inclusión, nadie es consciente de que se está produciendo un pensamiento grupal. La diversidad y la inclusión tienen un valor tremendo para el desempeño de cualquier entidad, como lo demuestran las decisiones sólidas, la implementación oportuna y la adopción rápida.

Afuera con lo viejo

La nueva definición de liderazgo da lugar a un nuevo modelo de desarrollo de liderazgo. Si un líder es simplemente cualquier persona que reúne recursos para cumplir un objetivo, entonces el desarrollo de líderes, en todos los niveles, divergirá de los modelos tradicionales que solo se adaptan a una progresión de carrera jerárquica.

Considere las limitaciones de los métodos convencionales de desarrollo de liderazgo.

Ambigüedad en la tutoría. En algunas empresas, la tutoría es un programa oficial diseñado para preparar a una persona para su avance. Sin embargo, existe un grado significativo de ambigüedad en tales relaciones, lo que dificulta medir el éxito. Además, dado que las progresiones profesionales no son lineales, determinar quién es el más adecuado para asesorar a un aprendiz en particular plantea desafíos adicionales.

Falta de asignaciones amplias. Si bien son ventajosas como herramienta de desarrollo, las asignaciones amplias son difíciles de proporcionar para las empresas más pequeñas y, como tales, no son adecuadas para desarrollar líderes en un mercado maduro con muchas empresas más pequeñas y nuevas que representan casi el 50 por ciento del empleo actual. .

Costos emocionales. Los modelos formalizados de desarrollo de liderazgo no pueden dar cuenta de la dinámica emocional que existe en cualquier tema de personal. Las empresas familiares, por ejemplo, pueden tener dificultades para ceder el liderazgo a una persona no relacionada.

Postura territorial. Independientemente del tamaño de la empresa, los programas oficiales de desarrollo corporativo pueden generar inadvertidamente un sentido poco saludable de propiedad y control sobre los empleados. Una inversión realizada por una empresa tal vez sin querer, pero implícitamente, se convierte en una deuda del empleado con la empresa y, a veces, puede usarse como un medio para controlar a esa persona. En una era en la que la mayoría de las personas trabajan para más de una empresa a lo largo de sus carreras, esto es especialmente problemático.

Incapacidad para dar cuenta de los recursos externos.

En la era digital, grandes cantidades de información (libros, clases, artículos) y grandes redes de personas están literalmente a nuestro alcance las 24 horas del día, los 7 días de la semana. El desarrollo del liderazgo no tiene por qué limitarse simplemente a las formas prescritas por la empresa. Estos recursos brindan medios constantes, variados y efectivos para desarrollar el liderazgo, incluso si no están rastreados por las métricas de la empresa. Oportunidades limitadas a una pequeña porción de la fuerza laboral. Los programas tradicionales a menudo son accesibles para unos pocos participantes selectos, aquellos que han sido señalados por tener un talento excepcional y un potencial de liderazgo. Las estructuras organizacionales más planas exigen que el liderazgo se lleve a cabo en todos los niveles, por parte de cada persona. No desarrollar a todas las personas dentro de la empresa limita severamente el potencial de los individuos y de toda la organización.

Adentro con lo nuevo

Un nuevo paradigma de la fuerza laboral requiere un modelo diferente para el desarrollo de líderes. Así como las estructuras de informes son más fluidas y dinámicas, las estrategias de desarrollo de liderazgo también serán más amorfas y más difíciles de definir y medir, pero no menos efectivas.

La diversidad y la inclusión son herramientas poderosas para cultivar el liderazgo, especialmente en organizaciones más planas, debido a su profundo efecto en la asunción de riesgos. Un sistema menos jerárquico exige que todos los miembros se autogobiernen, se autodirijan y se sometan mutuamente al liderazgo de sus pares.

Cuando ese grupo de pares no es homogéneo y, por lo tanto, menos susceptible al pensamiento grupal, se promueven y exploran una variedad de ideas y se toman mayores riesgos. un forbes

Un estudio de Insights que encuestó a 321 empresas con más de $500 millones en ingresos encontró que el 85 por ciento estuvo de acuerdo o muy de acuerdo en que la diversidad es clave para impulsar la innovación en el lugar de trabajo.

Una cultura de inclusión fomenta la voluntad de asumir riesgos, superar los límites y alcanzar nuevas alturas colectivas, simplemente porque todas las personas y todas las ideas se consideran valiosas.

Lo positivo

Muchos de los líderes de hoy ya están cosechando los frutos de la diversidad y la inclusión. Han tomado decisiones estratégicas para implementar esos activos en beneficio de ellos mismos como líderes y de la empresa en general.

Al ser capaces de reconocer sus propias limitaciones (tener solo un conjunto de experiencias personales en las que basarse, por ejemplo), se rodean de personas de una variedad de orígenes diferentes. Similar a tener asesores del presidente en la Casa Blanca, una

un líder fuerte conoce los límites de su propio conocimiento y habilidades, y busca compensar las deficiencias en la combinación de personal y las relaciones personales.

Yendo un paso más allá, al alentar las opiniones disidentes, los mejores ejecutivos de la actualidad pueden obtener ideas sólidas y bien probadas y tomar mejores decisiones con las que liderar la organización. Eric Schmidt (presidente ejecutivo) y Jonathan Rosenberg (exvicepresidente sénior de productos) de Google atribuyen gran parte del éxito de Google a sus prácticas de contratación: reunir un equipo de "creativos inteligentes" apasionados para abordar problemas grandes y difíciles en lugar de buscar un promedio de calificaciones o antecedentes específicos.

En un mundo ideal, las prácticas de contratación en toda la empresa se esforzarían por formar un equipo compuesto por personas con antecedentes educativos, sociales y geográficos variados. Un estudio realizado por Cedric Herring, profesor de sociología de la Universidad de Illinois en Chicago, vinculó la diversidad racial y de género con la rentabilidad y señaló: "Por cada aumento porcentual en la tasa de diversidad racial o de género hasta la tasa representada en la población relevante , hubo un aumento en los ingresos por ventas de aproximadamente 9 y 3 por ciento, respectivamente".

Este tipo de entorno fomenta la creatividad amplificada, especialmente cuando se premia la innovación en lugar de los resultados. Al separar la condición del éxito de la voluntad de arriesgar, todas las partes se comprometen a pensar de manera nueva y emocionante sin verse obstaculizadas por el miedo al fracaso. Del mismo modo, crear una cultura en la que no se juzgue negativamente las ideas o perspectivas crea un marco para la innovación y una gran recompensa potencial.

El reto

La fuerza laboral actual abarca muchas generaciones, desde adolescentes hasta septuagenarios y más allá. Las diferencias generacionales plantean un importante desafío en el ámbito de la diversidad y la inclusión. Es probable que la generación más joven subestime la importancia de los problemas de diversidad; en cambio, son propensos a pensar que las diferencias no tienen por qué ser motivo de preocupación y, por lo tanto, tienden a ignorar las iniciativas diseñadas para promover una fuerza laboral inclusiva. En el otro extremo del espectro, la generación mayor normalmente limita el diálogo sobre la diversidad y la inclusión para referirse simplemente a cuestiones raciales cuando se refiere por igual al género, la orientación sexual, el estatus socioeconómico y mucho más.

El diálogo continuo para educar, capacitar y concienciar a ambos extremos del espectro sobre la importancia de un lugar de trabajo diverso e inclusivo es fundamental para el éxito de los líderes individuales, así como de la entidad corporativa en general.

El liderazgo ya no puede definirse como la responsabilidad de quienes tienen la permanencia más larga o los títulos de mayor antigüedad. En cambio, el liderazgo reside en todos los niveles de cada organización.

Esto se vuelve especialmente evidente a medida que más empresas adoptan estructuras organizativas más planas y autónomas. Aquí, la relación entre líderes fuertes y su capacidad para liderar, utilizando iniciativas de diversidad e inclusión para fomentar el compromiso y mejorar la toma de decisiones, es esencial para el éxito.

Caso de estudio

La empresa naviera UPS, con sede en Atlanta, Georgia, hace negocios en todo el mundo todos los días con empleados en 220 países. Para reflejar su base de clientes, UPS ha cultivado un profundo compromiso con la diversidad y la inclusión, como se evidencia en las siguientes iniciativas.

Los grupos de recursos empresariales, surgidos de iniciativas de desarrollo de liderazgo lanzadas en 2006, 2010 y 2012, están diseñados para expandir las redes profesionales de los empleados y desarrollar nuevas habilidades. La iniciativa BRG actual incluye afroamericanos; Asiático americano; Hispano / latino; Personas con discapacidad; lesbianas, gays, bisexuales, transgénero y aliados (LGBTA); Milenario; veteranos; y programas de desarrollo de liderazgo de mujeres.

Los programas de pasantías comunitarias para altos directivos exponen a los ejecutivos de UPS a desafíos sociales y económicos en intervalos de tres semanas. Ser testigo de primera mano de la pobreza, la falta de vivienda y la dependencia de las drogas, algo extraño para la mayoría de los ejecutivos corporativos, equipa a los gerentes para tomar mejores decisiones y aprender a asociarse mejor. También los alienta a participar más profundamente en sus propias comunidades.

UPS es un patrocinador corporativo del Programa de Intercambio de Ejecutivos Negros, que vincula empresas y agencias gubernamentales con universidades con poblaciones predominantemente negras. Cincuenta ejecutivos de UPS se ofrecen como voluntarios anualmente como profesores visitantes para modelar y enseñar a los estudiantes.

Además, una encuesta anual de empleados, que incluye preguntas sobre diversidad e inclusión, sirve para comparar no solo la representación estadística de diversos orígenes, sino también la percepción y las opiniones de aquellos que pueden no sentirse incluidos o involucrados. Establecer el nivel de compromiso de los empleados es relevante para el resultado final: el Estudio de la Fuerza Laboral Global de Towers Perrin de 2008 encontró que las empresas con empleados altamente comprometidos han registrado un aumento del 19 por ciento en los ingresos operativos.

Próximos pasos

Para avanzar hacia una fuerza laboral más inclusiva y diversa, inicie los siguientes pasos.

Iniciar un diálogo. Ya sea con empleados o colegas, comience la conversación. No es necesario esperar un programa oficial o un edicto de los altos mandos de la organización. De hecho, iniciar la conversación entre pares asegura el compromiso y la aceptación que a menudo es difícil de reunir cuando lo ordena la alta gerencia. Defina los términos, como pertinentes a más que el género o la raza, para que todas las partes vean la relevancia en el lugar de trabajo.

Receptividad del indicador. No avance con los programas oficiales hasta que los miembros del equipo reconozcan la importancia y el valor de una cultura de diversidad e inclusión. Establezca un ambiente donde pueda ocurrir un diálogo abierto y continúe ese diálogo hasta que el grupo responda y se comprometa porque el valor de la diversidad y la inclusión es evidente para ellos.

Fomentar la conciencia. Perfeccionar los elementos de conocimiento de la diversidad y la inclusión. Resalte para los miembros del equipo las muchas categorías de diferencias en el lugar de trabajo y el valor de tener muchas perspectivas, que a menudo crean decisiones más sólidas, tasas de adopción más rápidas e implementaciones más efectivas.

Implementar entrenamiento. Cuando tener una fuerza laboral diversa e inclusiva representa un valor común, busque algún tipo de entrenamiento u orientación para cultivar una nueva cultura. Determine un curso de acción para involucrar a aquellos individuos o grupos que actualmente se sienten excluidos. Aprende a reconocer las diferencias y cómo beneficiarte de ellas.

Reforzarlo. Hágalo parte de los esfuerzos continuos. Mantenga un alto nivel de competencia en la colaboración con personas de toda variedad de orígenes, no solo con aquellos con quienes existe mucho en común. Cultivar un lugar de trabajo diverso e inclusivo es más que una iniciativa única. Es una mentalidad omnipresente, continua e intencional.

a. Describa al menos tres de los problemas señalados en este artículo relacionados con los esfuerzos tradicionales para promover la diversidad y la inclusión.

b. Responda al menos a dos de los enfoques "más nuevos" de la diversidad de liderazgo presentados en este artículo, es decir, ¿piensa que estos enfoques podrían funcionar en organizaciones con las que está familiarizado?

C. Mirando el caso de UPS (dentro de este artículo), ¿cuáles son los aspectos positivos que ve en los esfuerzos de UPS con respecto a la diversidad y la inclusión?