Pregunta: La cervecera danesa Carlsberg ha crecido a través de numerosas adquisiciones desde su fundación a fines del siglo XIX para convertirse en el cuarto productor de cerveza más grande del mundo. La empresa ahora emplea a más de 40.000 personas y vende más de 500 marcas de cerveza. Si bien es más fuerte en los mercados europeos y escandinavos, su presencia en

La cervecera danesa Carlsberg ha crecido a través de numerosas adquisiciones desde su fundación a fines del siglo XIX para convertirse en el cuarto productor de cerveza más grande del mundo. La empresa ahora emplea a más de 40.000 personas y vende más de 500 marcas de cerveza. Si bien es más fuerte en los mercados europeos y escandinavos, su presencia en Asia está creciendo y Carlsberg Group ahora opera en Asia, tanto en China continental como en Malasia. Se considera que el mercado asiático tiene una importancia estratégica para el futuro de la empresa, y se llevó a cabo un proyecto de investigación para estudiar cómo se transfirieron los valores y comportamientos corporativos de Dinamarca a las filiales asiáticas.

Carlsberg Group es similar a muchas empresas multinacionales en su intento de lograr un equilibrio entre las prácticas estándar impulsadas por las empresas y las prácticas personalizadas adaptadas a cada entorno local. El equipo de liderazgo de la empresa estableció una iniciativa de cultura corporativa denominada "Comportamientos ganadores" que se centró en crear una cultura centrada en el desarrollo del personal para que asumiera constantemente el liderazgo en el mercado. Dado que la organización creció principalmente mediante la adquisición de empresas en varios países, hubo un rechazo inicial de algunos líderes de subsidiarias locales que sintieron que imponerles los valores daneses no era apropiado. Por lo tanto, se llevó a cabo una sesión de planificación con líderes de toda la empresa para determinar una cultura común que todos pudieran adoptar.

Los resultados del trabajo de este grupo diverso fueron un conjunto de cinco comportamientos ganadores que no solo serían universales en toda la empresa sino que también respetarían las necesidades locales.

• Juntos somos fuertes
• queremos ganar
• Nuestros clientes y consumidores están en el centro de cada decisión que tomamos
• Cada uno de nosotros está facultado para marcar la diferencia
• Estamos comprometidos con la sociedad.

El enfoque glocal involucró talleres en varias unidades de negocios y 'embajadores' designados para difundir la cultura en toda la organización. El equipo de recursos humanos participó activamente en la puesta en marcha de la iniciativa y su aplicación en prácticas de contratación, gestión del rendimiento y formación en particular. Se identificaron diez competencias de liderazgo y se integraron en los sistemas de compensación y gestión del desempeño. Además, la academia de liderazgo de la empresa se basa en las diez competencias.

Los gerentes de la subsidiaria de Malasia adoptaron la iniciativa cultural y pintaron las paredes de la sede central en "Verde Carlsberg" para demostrar un profundo compromiso con la empresa matriz. Patrocinaron un concurso de guiones de video entre los empleados para fomentar la comprensión y la visualización de cada uno de los cinco valores fundamentales. Como resultado, la subsidiaria fue galardonada con la "Cultura ganadora más sólida". En China, se creó un video protagonizado por líderes de la empresa para mostrar los valores en acción. La cultura jerárquica de arriba hacia abajo de China se adaptaba mejor al uso de líderes en lugar de empleados para difundir el mensaje de comportamientos ganadores. También crearon dos "historias"; uno de comportamientos perdedores y el otro de contrastar comportamientos ganadores para atraer a los empleados chinos. La narración de cuentos es común en China haciéndose eco de una tradición confuciana.

La iniciativa cultural Winning Behaviors en general ha tenido éxito. Sin embargo, persisten algunos desafíos en términos de adoptar el empoderamiento en las operaciones chinas, donde las jerarquías de larga data son más habituales. Sin embargo, los gerentes expatriados de Dinamarca informaron que muchos de los elementos del marco Winning Behaviors están vivos y funcionando bien en las subsidiarias asiáticas. Al igual que con la mayoría de los cambios culturales, Winning Behaviors de Carlsberg Group es un trabajo en progreso.

Carlsberg impone valores daneses a sus filiales ubicadas en diferentes países. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones, si es cierta, es más probable que fortalezca este argumento?