Pregunta: Konica Minolta Business Solutions: un enfoque profesional de las ventas (B) 1. Basándose en la conversación de Swanson con Benedict, compare y contraste las beneficios deseados por los Servicios Centrales de Impresión (CPS) y Distributed de NYCG Servicios de impresión. 2. Con base en la discusión de Swanson con Benedict, identifique los dos o tres

Konica Minolta Business Solutions: un enfoque profesional de las ventas (B)

1. Basándose en la conversación de Swanson con Benedict, compare y contraste las

beneficios deseados por los Servicios Centrales de Impresión (CPS) y Distributed de NYCG

Servicios de impresión.

2. Con base en la discusión de Swanson con Benedict, identifique los dos o tres principales

metas para CPS y DPS.

El caso:

(Swanson está tratando de obtener la compañía de Benedict, NYCG, como una de sus cuentas/que su compañía (KMBS) sea el proveedor de las impresoras/copiadoras de NYCG).

El 10 de enero, Swanson llegó a la oficina de Benedict a la 1:30 pm Su corazón estaba acelerado. Pero conversó amablemente con la secretaria de Benedict, Lydia Cruz, quien estaba feliz de hablar sobre las hazañas de béisbol de su hijo pequeño. Swanson le prometió que le enviaría los datos de contacto de una academia de béisbol recién inaugurada en Wayne. También sabía que se había preparado bien para la reunión y estaba decidido a dejar que Benedict hablara la mayor parte del tiempo. En particular, se recordó a sí mismo que no debería usar la reunión para enumerar una serie de características que tienen las máquinas KMBS. Swanson completó toda su investigación sobre las operaciones de NYCG y conocía su excelente desempeño financiero. Pero a pesar de que entendía cómo se organizaba NYCG a nivel mundial, tenía muy poca información sobre sus necesidades de impresión o cómo estaban estructurados sus departamentos de impresión. Cuando se abrió la puerta de la sala de conferencias y entró Benedict, Swanson también se preguntó frenéticamente si debería haberle pedido a otro ejecutivo de KMBS que lo acompañara en la llamada. Bob Benedict era un gran bateador, el director de adquisiciones globales de NYCG. Como especialista en adquisiciones, reportaba directamente al socio a cargo de NYCG para el abastecimiento global.

Para abrir la reunión, Swanson explicó las credenciales de KMBS y concluyó la introducción diciendo: "Me gustaría saber de usted cuáles son sus objetivos para adquirir soluciones de copiado e impresión y cómo planea alcanzar esos objetivos". Benedict comenzó agradeciendo a Swanson por reunirse con él. Parecía tener mucha experiencia en el manejo de la adquisición de copias e impresiones, de modo que pudo esbozar fácilmente su filosofía de adquisición:

En NYCG hemos pensado cuidadosamente en nuestras necesidades. Como sabe, la impresión y la copia son servicios importantes que están "siempre disponibles" aquí. En consecuencia, queremos estar absolutamente seguros de la capacidad de nuestro proveedor en dimensiones críticas como la seguridad, la confiabilidad y la facilidad de servicio. También nos enfocamos en el respeto al medio ambiente y el control del uso. Aquí en NYCG, tenemos dos departamentos que supervisan nuestras necesidades de impresión. El primero se ocupa de nuestra impresión de gran volumen, y el segundo se ocupa de la impresión y copiado que se lleva a cabo en nuestras oficinas en todo el país. Tenemos un plan de adquisición y uso, y queremos un proveedor que lo entienda y lo cumpla.

A partir de esa base, Benedict pasó a explicar en detalle los diversos aspectos del plan, mientras Swanson tomaba abundantes notas.

Plan de NYCG: Servicios Centrales de Impresión (CPS)

Las grandes organizaciones de servicios como NYCG suelen tener ubicaciones de impresión dedicadas, con impresoras de calidad de producción. estas imprentas internas funcionan como centros de beneficios. los diversos departamentos dentro de NYCG enviaban sus trabajos de impresión a granel a Central Print Services (CPS) y pagaban una tarifa, a través de transferencias internas, para completar el trabajo. A su vez, los clientes internos demandaban grandes volúmenes de copias e impresiones, hechas con especificaciones exactas.

En consecuencia, la consistencia era un criterio importante para CPS. Aunque sus clientes eran internos, muchos de estos documentos se enviaron a los clientes de NYCG, por lo que necesitaban la misma apariencia, en términos de logotipos, imágenes y otros elementos, independientemente de cuál de las treinta y una ubicaciones de CPS, se difundiera. en todo el país, los imprimió. nosotros, CPS requería que todas las máquinas pudieran ofrecer el mismo nivel de calidad. Cuando manejaba grandes volúmenes de impresión, CPS también quería la flexibilidad de optimizar las cargas de impresión o copia sin problemas en diferentes impresoras dentro de una ubicación.

Como otro criterio, CPS calificó la confiabilidad como muy alta, refiriéndose tanto a la confiabilidad de las máquinas, que debían ofrecer tiempos de actividad del 90 por ciento o más, como a las personas asignadas por la empresa de fotocopiadoras para dar servicio a sus máquinas. CPS quería monitorear esta métrica de cerca, porque los tiempos de inactividad más altos significaban que perdería ingresos de sus clientes internos. En una demanda relacionada, CPS requería máquinas que fueran versátiles. Por ejemplo, las máquinas necesarias para proporcionar una encuadernación fiable; en el pasado, CPS se había frustrado con las luchas de los proveedores para brindar ofertas de servicios completos que fueran suficientes en calidad y confiabilidad.

Para garantizar un mayor tiempo de actividad, NYCG esperaba además que cualquier máquina que comprara ejecutara autodiagnósticos y enviara solicitudes de reabastecimiento de tóner a la organización de servicio si los niveles de tóner caían por debajo de un límite preestablecido. Este servicio de reabastecimiento automático de tóner parecía importante para NYCG, que no quería tener que hacer que una persona fuera responsable de pedir suministros de tóner cada vez que se agotaba un tóner. El proceso de sustitución del tóner también debía ser sencillo y sin complicaciones. En su experiencia, NYCG había notado que los proveedores invariablemente instalaban máquinas con diferentes capacidades, lo que significa que cada máquina requería su propio conjunto de suministros. Este engorroso acuerdo llevó a NYCG a solicitar suministros estandarizados de tóner, grapas, botellas de desecho de tóner, etc. a los proveedores de fotocopiadoras.

Al observar las controversias anteriores en la industria, NYCG exigió altos estándares de seguridad de sus fotocopiadoras, de modo que los aspirantes a proveedores debían explicar claramente cómo sus máquinas satisfacían las necesidades de seguridad de NYCG. La seguridad significaba que las máquinas borraban por completo sus discos duros después de cada uso y otorgaban acceso solo a través de una autenticación basada en una tarjeta de identificación. También necesitaban ayudar a NYCG a monitorear la naturaleza y el contenido de los usos individuales. La empresa quería poder ejecutar informes en cualquier momento para monitorear los niveles de uso, por ejemplo.

Finalmente, NYCG buscó ser un ciudadano corporativo responsable en todos los asuntos, incluida la contaminación ambiental. Para las fotocopiadoras, esta demanda significaba que NYCG esperaba que los proveedores recibieran los cartuchos de tóner usados y los desecharan de manera responsable con el medio ambiente. Por lo tanto, esperaba un plan de enajenación de cada posible proveedor.

Servicios de impresión distribuida (DPS)

Además del CPS, NYCG mantuvo muchas impresoras y fotocopiadoras dispersas en sus noventa y dos ubicaciones en EE. UU. A diferencia de las demandas de impresión centralizada de trabajos grandes, los Servicios de impresión distribuidos (DPS) tenían la tarea de proporcionar un servicio de impresión y copiado inmediato a todos los empleados y personal profesional. El costo de operación de estas máquinas se calculó como gastos generales, asignados a las divisiones que operaban en esos edificios. Esta situación aumentó la necesidad de monitorear el uso y mantener bajos los costos. Por lo tanto, junto con la seguridad básica requerida de todas las máquinas, el monitoreo era un criterio importante para las máquinas DPS.

La mayor parte de las impresiones y copias realizadas bajo la supervisión de DPS involucraron lotes pequeños, con impresiones ocasionales de informes de 60 a 70 páginas. La consistencia, aunque un factor, no fue tan crucial como lo fue para CPS. Para CPS, más uso significaba más ingresos, pero lo que más importaba en DPS era la rentabilidad y el uso optimizado. Para lograr estos objetivos, NYCG buscaba un mejor control del uso y requería fotocopiadoras que pudieran admitir copias a dos caras o a dos caras, lo que ahorraría papel. la empresa alentó a los empleados a confiar en la copia a dos caras y trató de monitorear este uso para abordar tanto la reducción de costos como los objetivos ecológicos. Cada mes, NYCG quería un informe que identificara el porcentaje de veces que una máquina se usó en modo dúplex. Luego podría usar este informe para resaltar qué oficinas no estaban cumpliendo con la iniciativa verde.

Resultados de la reunión

Benedict concluyó la reunión diciendo: “Sabemos que elegir al proveedor para nuestras necesidades de impresión y fotocopiado es una tarea difícil. Me alegra que tengamos un gran equipo que está trabajando para lograr el mejor resultado posible para NYCG, y somos conscientes de que nuestra decisión afectará la forma en que se realiza la impresión y el copiado en todas nuestras noventa y dos ubicaciones”.

Swanson se fue con más preguntas de las que tenía al comienzo de la reunión. Pero tampoco quería adelantarse. Revisó sus notas para asegurarse de haber entendido qué beneficios buscaban CPS y DPS y cómo cada división percibía esos beneficios. Swanson también sintió que Benedict se estaba entusiasmando con él y estaba complacido por eso. La mención de Benedict de un “gran equipo” hizo que Swanson recordara su programa de capacitación en Chicago, donde aprendió que la mayoría de las empresas usaban grupos de múltiples miembros para tomar decisiones de compra. Su entrenador se había referido al grupo como centros de compra1, e instó a los nuevos reclutas a pasar más tiempo escaneando la organización de compras para identificar a las personas que podrían estar involucradas en la compra. Así que Swanson pasó a definir sus siguientes preguntas: “¿Quién conforma el centro de compras? ¿Y dónde puedo encontrarlos?