Pregunta: Kemko Manufacturing ANTECEDENTES Kemko Manufacturing era una empresa de 50 años que tenía reputación de fabricar electrodomésticos de alta calidad. El crecimiento de Kemko fue rápido durante la década de 1990. Creció adquiriendo otras empresas. Kemko ahora tenía más de 25 plantas de fabricación en los Estados Unidos, Europa y Asia. Originalmente, cada planta

Kemko Manufacturing ANTECEDENTES Kemko Manufacturing era una empresa de 50 años que tenía reputación de fabricar electrodomésticos de alta calidad. El crecimiento de Kemko fue rápido durante la década de 1990. Creció adquiriendo otras empresas. Kemko ahora tenía más de 25 plantas de fabricación en los Estados Unidos, Europa y Asia. Originalmente, cada planta de fabricación que se adquiría quería mantener su propia cultura y, con bastante frecuencia, a cada una se le permitía permanecer autónoma de la empresa en Kemko, siempre que el trabajo progresara según lo planeado. Pero a medida que Kemko comenzó a adquirir más empresas, los dolores de crecimiento hicieron que fuera casi imposible permitir que cada planta siguiera siendo autónoma. Cada empresa tenía su propia forma de manejar la adquisición de materias primas y el control de inventario. Todas las solicitudes de compra por encima de cierto valor en dólares tenían que ser aprobadas por la empresa. En el corporativo, a menudo había confusión sobre la información en todos los formularios, ya que cada planta tenía su propia documentación para la contratación. La empresa temía que, a menos que estableciera un sistema estandarizado de control de inventario y adquisiciones en todas las plantas, los problemas de flujo de efectivo y la pérdida del control corporativo sobre el inventario podrían pasar factura en un futuro cercano. SE INICIA EL PROYECTO Debido a la importancia del proyecto, la alta gerencia solicitó a Janet Adams, directora de tecnología de la información (TI), que tomara personalmente el control del proyecto. Janet tenía más de 30 años de experiencia en TI y entendía completamente cómo el aumento del alcance puede causar estragos en un proyecto grande. Janet seleccionó a su equipo de TI y estableció una fecha de inicio inicial para el proyecto. Además de la presencia obligatoria de todos los miembros de su equipo, también exigió que cada planta de fabricación asigne al menos un representante y que todos los representantes de la planta estén presentes en la reunión inicial. En la reunión, Janet dijo: Les pedí a todos que estuvieran aquí porque quiero que tengan una comprensión clara de cómo pretendo administrar este proyecto. Nuestros ejecutivos nos han dado un cronograma para este proyecto y mi mayor temor es el aumento del alcance. El "desplazamiento del alcance" es el crecimiento o las mejoras del alcance del proyecto a medida que se desarrolla el proyecto. En muchos de nuestros otros proyectos, el aumento del alcance ha alargado el proyecto y elevado el costo. Sé que el aumento del alcance no siempre es malo y que puede ocurrir en cualquier fase del ciclo de vida. La razón por la que he pedido a todos los representantes de la planta que asistan a esta reunión es por los peligros de la desviación del alcance. El desplazamiento del alcance tiene muchas causas, pero generalmente es el fracaso de una planificación inicial eficaz. Cuando existe un aumento del alcance, la gente generalmente argumenta que es un hecho natural y debemos aceptar el hecho de que sucederá. ¡Eso es inaceptable para mí! No habrá cambios en el alcance de este proyecto, y lo digo en serio cuando digo esto. Los representantes de la planta deben reunirse por su cuenta y proporcionarnos un paquete de requisitos detallado. No permitiré que el proyecto comience oficialmente hasta que tengamos una lista detallada de los requisitos. Mi equipo le brindará orientación, según sea necesario, para preparar los requisitos. No se permitirán cambios de alcance una vez iniciado el proyecto. Sé que puede haber algunas solicitudes de cambios de alcance, pero todas las solicitudes se agruparán y se trabajarán más adelante como un proyecto de mejora. Este proyecto se implementará de acuerdo con el conjunto original de requisitos. Si permitiera que se produjeran cambios en el alcance, este proyecto se ejecutaría para siempre. Sé que a algunos de ustedes no les gusta esto, pero así será en este proyecto. Hubo un silencio mortal en la habitación. Janet podía decir por las expresiones en los rostros de los representantes de la planta que estaban disgustados con sus comentarios. Algunas de las plantas tenían la impresión de que se suponía que el grupo de TI prepararía el paquete de requisitos. Ahora Janet les había transferido la responsabilidad a ellos, el grupo de usuarios, y no estaban contentos. Janet dejó en claro que la participación de los usuarios sería esencial para la preparación de los requisitos. Después de unos minutos de silencio, los representantes de la planta dijeron que estaban dispuestos a hacerlo y que se haría correctamente. Muchos de los representantes entendieron la documentación de los requisitos del usuario. Trabajarían juntos y llegarían a un acuerdo sobre los requisitos. Janet volvió a afirmar que su equipo apoyaría a los representantes de las plantas, pero que la carga de la responsabilidad recaería únicamente en las plantas. Las plantas obtendrían lo que piden y nada más. Por lo tanto, deben ser bastante claros desde el principio en sus requisitos. Mientras Janet daba una conferencia a los representantes de la planta, los miembros del equipo de TI estaban sentados sonriendo. Su trabajo estaba a punto de volverse más fácil, o al menos así lo creían. Janet luego se dirigió a los miembros del equipo de TI: Ahora quiero dirigirme al personal de TI. La razón por la que todos asistimos a esta reunión es porque quiero que los representantes de la planta escuchen lo que tengo que decirle al equipo de TI. En el pasado, los equipos de TI no han estado exentos de culpa por el aumento del alcance y el alargamiento del cronograma. Entonces, estos son mis comentarios para el personal de TI:  Es responsabilidad del equipo de TI asegurarse de que comprendan los requisitos preparados por los representantes de la planta. No vuelvas a consultarme más tarde diciéndome que no entendiste los requisitos porque estaban mal definidos. Voy a pedir a todos los miembros del equipo de TI que firmen un documento que indique que han leído los requisitos y los comprenden por completo.  El perfeccionismo no es necesario. Todo lo que quiero que hagas es que hagas el trabajo.  En el pasado hemos estado plagados de "caracteritis", donde muchos de ustedes han agregado sus propias campanas y silbatos innecesariamente. Si eso sucede en este proyecto, lo veré personalmente como un fracaso de su parte y se reflejará en su próxima revisión de desempeño.  A veces las personas creen que un proyecto como este hará avanzar su carrera, especialmente si buscan perfeccionismo y campanas y silbatos. Confía en mí cuando te digo que esto puede tener el efecto contrario.  No se permitirá la política de puerta trasera. Si alguno de los representantes de la planta acude a usted en busca de formas de colarse en los cambios de alcance, quiero saberlo. Y si realiza los cambios sin mi permiso, es posible que no trabaje para mí por mucho más tiempo.  Yo, y solo yo, tengo autoridad de firma para cambios de alcance.  Este proyecto se ejecutará utilizando una planificación detallada en lugar de una planificación gradual o gradual. Deberíamos poder hacer esto una vez que tengamos requisitos claramente definidos. Ahora, ¿hay alguna pregunta de alguien? Las líneas de batalla ahora estaban trazadas. Algunos creían que era Janet contra el equipo, pero la mayoría entendió su necesidad de hacer esto. Sin embargo, si el proyecto podría funcionar de esta manera todavía era cuestionable.

Con el estuche Kemko, deberá realizar las siguientes acciones:

1. Cree una hoja de tareas de Microsoft Project, asigne recursos a las tareas: cree la hoja de tareas e incluya las duraciones (suponga que el proyecto comienza hoy), cree miembros ficticios del equipo, asígneles las tareas e incluya la columna Predecesores.

2. Realizar análisis de riesgo en el caso previsto.

2. Determinar la probabilidad y el impacto de al menos 6 riesgos.

3. Enumere las descripciones del riesgo, el propietario del riesgo, los planes de contingencia, las estrategias de respuesta, los factores desencadenantes.

Quiero los siguientes entregables:

1. El archivo .mpp
2. Plan de gestión de Riesgos