Pregunta: John Kresge, vicepresidente de la cadena de suministro, estaba muy preocupado al salir de la reunión en MoonChem, un fabricante de productos químicos especiales. En la reunión de fin de año se evaluaron los resultados financieros y se discutió el hecho de que la empresa sólo lograba dos rotaciones de inventario al año. Un análisis más minucioso revela que

John Kresge, vicepresidente de la cadena de suministro, estaba muy preocupado al salir de la reunión en MoonChem, un fabricante de productos químicos especiales. En la reunión de fin de año se evaluaron los resultados financieros y se discutió el hecho de que la empresa sólo lograba dos rotaciones de inventario al año. Un análisis más minucioso revela que más de la mitad de las existencias de MoonChem estaban en consignación con sus clientes. Esto es sorprendente, ya que sólo el 20% de sus clientes tienen existencias en consignación. John se encargó de los costes de inventario y transporte. Por lo tanto, decidió analizar con más detalle la estrategia desplegada actualmente por la empresa, en particular el tema de las métricas de rendimiento relacionadas con el inventario, así como profundizar en el conocimiento de la estrategia de inventario en consignación, y la estrategia de inventario gestionado por el proveedor. OPERACIONES DE MOONCHEM MoonChem, fabricante de productos químicos especializados, tenía ocho plantas de fabricación y 40 centros de distribución. Las plantas fabricaban los productos químicos base y los centros de distribución los mezclaban para producir cientos de productos acabados que se adaptaban a las especificaciones de los clientes. En el mercado de las especialidades químicas, MoonChem decidió diferenciarse en la región del Medio Oeste de Estados Unidos ofreciendo existencias en consignación a sus clientes. La empresa quería llevar esta estrategia a todo el país si resultaba eficaz. MoonChem tenía los productos químicos necesarios en la región del Medio Oeste en consignación en las plantas de los clientes. Los clientes utilizaban los productos químicos según sus necesidades, y MoonChem gestionaba la reposición para garantizar la disponibilidad. En la mayoría de los casos, el consumo de productos químicos por parte de los clientes fue muy estable. MoonChem era propietaria de las existencias en consignación y recibía el pago de los productos químicos a medida que los utilizaba. DISTRIBUCIÓN EN MOONCHEM MoonChem empleó a Golden Trucking Company, un transportista de carga completa, para todos sus envíos. Cada camión tiene una capacidad de 40.000 libras y cobra una tarifa plana teniendo en cuenta el origen y el destino, independientemente de la cantidad enviada en el camión. MoonChem envió camiones completos a cada cliente para reponer su inventario de consignación tan pronto como el nivel de inventario alcanzó su punto de reorden. EL ESTUDIO PILOTO DE ILLINOIS John decidió examinar más de cerca sus operaciones de distribución e inventario. Se centró en el estado de Illinois, que se abastecía desde el centro de distribución de Chicago. Para ello, dividió el estado en grupos de códigos postales contiguos, como se muestra en la figura 1. Centró su atención en la región de Peoria, que se clasificó con el código postal 615. Un cuidadoso estudio de la región reveló dos grandes clientes, seis medianos y 12 pequeños. El consumo anual de cada tipo de cliente se muestra en el cuadro 1. Golden cobraba 400 dólares por cada envío de Chicago a Peoria, con la política de MoonChem de enviar camiones completos a cada cliente según sus necesidades (al alcanzar su reorden). Tabla 1. Perfil de los clientes de MoonChem en la región de Peoria Tipo de cliente Número de clientes Consumo medio por cliente (libras al mes) Pequeños 12 1000 Medianos 6 5000 Grandes 2 12000 Cada libra de producto químico en consignación le costaba a MoonChem 1$, y MoonChem tenía un coste de capital (oportunidad de inversión) igual al 25% anual. John pretende analizar la situación actual desplegando un cuadro de mandos (métricas de rendimiento) que sean relevantes para la empresa y especialmente para la situación actual. Su intención es establecer una serie de métricas que le ayuden a entender los problemas a los que se enfrenta la empresa, así como dimensionar la estrategia actual del sistema de distribución-inventario existente. Dada la situación a la que se enfrenta John Kresge , reflexione sobre las siguientes cuestiones: 1 . Basándose en la información presente en el caso, ¿cuál es el problema al que se enfrenta MoonChem? ¿Por qué sus resultados financieros no son los esperados? ¿Qué debería investigar Joh Kresge para evaluar la situación actual? ¿Qué conceptos son clave para entender el problema? ¿Cómo describiría la estrategia actual de la empresa para esta región específica? 2 . A partir de la sugerencia del comité de dirección, y de la asignación de tareas a John Kresge, ¿cómo deberían definirse las métricas de rendimiento del sistema de distribución-inventario que se utilizan actualmente en la empresa: rotación de inventario, porcentaje de inventario en consignación, coste de gestión del sistema de distribución-inventario? ¿Cómo se determinan? ¿Qué información, conclusiones o decisiones pueden derivarse de ellas? 3 . ¿Es posible identificar o proponer otros parámetros de rendimiento para el sistema de distribución-inventario? ¿Cómo se definen? ¿Qué información, conclusiones o decisiones pueden derivarse de ellas? 4 . Basándose en la información proporcionada en el estudio de caso, ¿qué nivel de rendimiento presenta la estrategia o el funcionamiento actual de MoonChem en función de las métricas propuestas? ¿Qué beneficios o información se obtiene de ellos? ¿Qué implicaciones positivas y/o negativas obtenemos del análisis del cuadro de mando desplegado para MoonChem? ¿Por qué son importantes estas métricas desde la perspectiva de John? ¿Y desde la perspectiva de la empresa?