Pregunta: John Kotter en su artículo "Lo que los líderes realmente hacen" hace la siguiente declaración: "Los gerentes promueven la estabilidad mientras que los líderes presionan por el cambio, y solo las organizaciones que abrazan ambos lados de la contradicción pueden prosperar en tiempos turbulentos". En el caso a continuación, Juan Para debe tome una decisión

John Kotter en su artículo "Lo que los líderes realmente hacen" hace la siguiente declaración: "Los gerentes promueven la estabilidad mientras que los líderes presionan por el cambio, y solo las organizaciones que abrazan ambos lados de la contradicción pueden prosperar en tiempos turbulentos". En el caso a continuación, Juan Para debe tome una decisión sobre el papel que jugará June Jacob a medida que la empresa avance Para ayudar a Juan con esta decisión, prepare una recomendación que aborde lo siguiente:

¿Debe Juan contratar (a) un gerente fuerte o (b) un líder fuerte? Haga un caso para su recomendación. Identifique los profesionales. Proporcione una justificación usando información y citas apropiadas de los materiales de esta semana. Identifique los inconvenientes de esta recomendación utilizando la información y las citas apropiadas de los materiales de esta semana.

Según su recomendación para el n. ° 1, ¿debería June Jacob obtener este trabajo? Explique su posición. Justifique esta recomendación usando información y citas apropiadas de los materiales de esta semana.

CASO: Seguro de Protección Sigue Vivo

A las 7:30 am, Juan Para pulsó el despertador por tercera vez, pero sabía que nunca podría volver a dormir. Frotándose los ojos y sacudiéndose un dolor de cabeza, Para primero revisó su IPHONE y leyó un mensaje urgente de su jefe, explicando que Jack Nixon, analista jefe de seguridad, había renunciado anoche y necesitaba ser reemplazado de inmediato. Frustrado, Para caminó pesadamente hacia la ducha, con la esperanza de que le diera energía para afrontar otro día. Después de la reunión de la gerencia de la noche anterior, que había terminado después de la medianoche, estaba conmocionado por la noticia de que su empleador, Protection Insurance, estaba cayendo en espiral hacia un colapso financiero. Para se rascó la cabeza y se preguntó: "¿Cómo podría una de las compañías de seguros más grandes del mundo caer en picado de ser el estándar de oro en la industria a una que lucha por sobrevivir?" A fines de 2007, Protection tenía $100 mil millones en ingresos anuales, 65 millones de clientes y 96 000 empleados en 130 países. Un año más tarde y tambaleándose por las pérdidas derivadas de la crisis crediticia, Protection se tambaleó al borde de la quiebra y necesitaba asistencia gubernamental de emergencia. La protección había sido víctima de la crisis de los mercados crediticios. El colapso de esta respetada institución financiera envió ondas de choque a toda la economía mundial. Dentro de la oficina de Protection en Manhattan, Para y sus compañeros de trabajo sintieron una presión creciente para responder a esta crisis de manera rápida y ética. Pero la moral estaba decayendo y la toma de decisiones estaba estancada. Los nuevos proyectos estaban en suspenso, los ingresos no llegaban lo suficientemente rápido y los recortes de empleo eran inminentes. Señalar con el dedo y las renuncias de gerentes clave se habían convertido en algo común. Se necesitaba un fuerte liderazgo para guiar a los empleados a mantener el rumbo. Para sabía que su primera prioridad era reemplazar a Jack Nixon. Al salir de la reunión anoche, su jefe le había dicho: “Es fundamental que mantengamos a los gerentes clave en su lugar mientras capeamos esta tormenta. Si perdemos alguno, asegúrese de reemplazarlo por alguien que pueda manejar el estrés y pueda tomar decisiones difíciles, tal vez incluso impopulares”. Sudando mientras corría a su oficina, Para comenzó a clasificar las prioridades del día. Su primera tarea sería considerar candidatos internos para reemplazar a Nixon. Reflexionó sobre las características requeridas de un analista de valores jefe y las anotó en un bloc de notas: experiencia en temas regulatorios y de seguridad; fuertes habilidades para la toma de decisiones; altos estándares éticos; capaz de hacer recortes de empleo; cómodos recortes presupuestarios; y respetado por su liderazgo tranquilo. Para inmediatamente pensó en June Jacob, una analista sénior que había expresado su deseo de ascender y que recientemente había mostrado un liderazgo constante cuando la organización comenzó a desmoronarse. Jacob se había abierto camino a través de la organización, convirtiéndose en un experto respetado en su campo. Había desarrollado un sólido equipo de empleados leales y había hecho de la capacitación y el desarrollo laboral una prioridad. Era simpática, sensible con sus empleados y creadora de consenso. Si bien muchos gerentes dentro de Protection habían tomado decisiones comerciales cuestionables, June se había mantenido a sí misma con un alto estándar ético y había creado una cultura de integridad. Jacob estaba enfocado en el futuro, un emprendedor que sabía cómo obtener resultados. Sin embargo, con el futuro de la empresa en juego, Para se preguntó si Jacob podría manejar los difíciles desafíos que se avecinaban. Aunque él valoraba sus habilidades para formar equipos, ella podía ser suave cuando se trataba de responsabilizar a los empleados. Gran parte de su motivación era tener gente como ella. Cuando informó un déficit en las ganancias en la última reunión de la empresa y fue criticada, se puso a la defensiva y no quiso señalar con el dedo a los empleados que tenían la culpa. De hecho, Para recordó otro caso en el que Jacob retrocedió ante la idea de despedir a una empleada que había desarrollado un patrón de asistencia deficiente mientras cuidaba a su esposo enfermo. Confesó que dudaba en confrontar a los trabajadores de bajo rendimiento y a los empleados que luchaban por equilibrar la vida familiar y laboral. Para revolvió su café de la mañana y se preguntó en voz alta: “¿Es June Jacob capaz de equilibrar la amabilidad y la dureza durante una crisis? ¿Puedo contar con ella para que sea decisiva y se concentre en los resultados finales y generales? ¿Es demasiado complaciente con la gente? ¿Afectará su capacidad para liderar con éxito?”